- - - 《中国企业家》-三年下来，联想当初担忧的大客户和员工流失风险基本上节制住了，再去下走，您最担忧什么?

 - - - 柳传志-团队，特别是管理层的文化的磨合是长期而艰难的义务，这个义务不能很好地解决，企业(远景)很难讲因此到现在来讲只能说是初步取得胜利在整个业务运作中，没有国际团队的配合和尽力，是基本不可能取得今天这样的成果的，未来也将与国际团队的配合离不开而国际团队，从CEO开端，在文化上、理念上、管理方法上都和董事长或者中国人有很大的不同，这些问题怎么恰到利益地处置，这是一个非常大的问题尤其这是一起有三个特色的并购-第一是一个小的公司并购一个世界有名大公司业务-第二是一个发铺中国度的公司要并购美国公司，中国的国度品牌现在还有待考验-第三是东方文化和西方文化也有很大的不同在这种情形下，管理层的文化磨合处置得不好就会有很大的难题

 - - - 这个事归根到底，中方和美方必然有很大的矛盾而这些矛盾的处置本身就要有非常的技能因此，不止是对元庆、对我，对所有的人都是很大的考验杨元庆白发现显增多，确切有良多焦急的事儿，真的有难度

 - - - 好在联想总体来讲有两点凸起的优势-第一，匆匆使我们在并购时最后下了决心的一个非常主要的因素，我以为是联想团体对PC本身的运作入程是熟习和了解的同时，联想不仅在业务运作方面，在企业的基本管理——怎么样建班子，怎么样带步队，怎么样建文化——都是很有研讨的，只不外到了国外以后，班子换了，带步队的方法换了，要重新调整但是因为我们有这样的管理基本，有一套准确的斟酌问题的方法，应当说会调整过来的

 - - - 第二，在并购前我们对良多问题入行了透辟的剖析因此今天发生的问题都不至于对企业发生致命的影响，问题都是有措施能够解决的好比说，并购后的第二年，国外业务大幅度亏损，但是因为中国业务发铺强劲，所以整个业务利润仍是正的，使得下一步调整有一个宽松的迂归空间这都是当时斟酌明白的这就使得企业不至于要死要活这个是联想做并购的主要经验

 - - - 《中国企业家》-您曾经请求杨元庆要学会“让步”，在文化整合中，杨元庆也把“让步”写入整合的六字方针里，但杨元庆最近归国后说到，因为中美文化差别，必要的奋斗是必定要做的您怎么望?

 - - - 柳传志-实际上让步也好，保持也好，目标性必定要明白，目标性明白了，我相信就会掌握得好这个度让步不是目标，让步是为了到达预定目标的一个手腕我只害怕大家为了到达预定的目标，不懂这个手腕，那就会出事这两个必定要刚柔并济，掌握者本身还要有很高的政治智慧

 - - - 《中国企业家》-“美国式董事会”中CEO具有较强的话语权，“中国式董事会”则是董事长较强您如何望待现在董事会和CEO阿梅里奥的强弱关系?哪种董事会 CEO模式更合适中国企业的海外并购?

 - - - 柳传志-我们本来会谈的时候都谈好了，杨元庆代表中国大股东出任董事长我们当时提出一个特别的模式鸣做执行董事长的模式，既不像中国的董事长这么大的权利，但是要管战略、技术和主要人事任命

 - - - 我以为中国所有的品牌出去，要想形成国际的品牌，国际的市场，国际的管理方法，中国的公司一开端哪个公司都不能抢CEO的地位，抢的都没利益但是不抢CEO地位以后，又有可能变成中国人不能在要害岗位起到作用

 - - - 刚才说让步为了目标，把目标想明白，选择一条合适的路，走出来都是立异，不要把立异挂在嘴上来归地说

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