编者按-2001年海天网联在上海注册成立了一家全资子公司——上海海天网联公关顾问有限公司截至2008年，上海海天网联已经发铺成为有员工50名，年营业额近四千万的中型公关公司，为海天网联成长为中国公关行业的知名品牌起到了宏大的推进作用近期，中国公关网对上海海天网联公关公司总经理杨学良入行了专访，全面解析上海海天网联快速成长的的机密

上海海天网联公关公司总经理杨学良

　　独立运作晋升企业价值

　　中国公关网-您能给我们介绍下上海海天网联的发铺历程吗?

　　杨学良-海天网联除了在北京的总部外，上海和广州都设有分支机构，并且在成都也有合作伙伴虽然上海和广州的都是分公司，但是性质是不一样的，广州成立的是一个分公司，成立的重要目标是为了支撑母公司的业务而就上海而言，虽然公司成立之初对当时上海市场的潜力、客户资源、人才市场等状况并没有非常深刻的了解，但总公司仍是对此寄予了很高的期望，所以专门成立了一个全资的子公司，这就是上海海天网联公关顾问有限公司的由来实际上，上海海天网联是独立的法人实体，一直是独立核算，独立的人员编制，独立的业务

　　上海海天网联是在2001年底注册成立的，02年初我来到上海在最开端的前半年的时光，我们重要是做一些从北京带过来的业务，或者是说在北京认识的一些客户，他们所带来的一些业务之后一直到现在绝大部门的客户业务都是上海团队独立开发的，同时跟北京总公司的团队保持着良好的协作现在的上海海天网联有50人左右，其中有个团队虽然在北京上班，但是他们归属上海公司管理

　　从最初到现在，以及未来，总公司对上海海天网联公关公司给予了很高的期望，可以说现在上海海天网联这种独立运作模式的建立，体现了总裁周元晖先生对市场的信念和遥见

　　中国公关网-您能给我们介绍下上海公关行业的整体发铺情形吗?

　　杨学良- 拿2005到2007年这几年来说，上海的本地公关公司都取得了一个非常大的发铺良多公关公司通过业务、服务模式的多样化，胜利地扩铺了范围据我了解，在上海当地还有一些专门提供市场营销，或者渠道匆匆销的公关公司，他们重要从事大范围的消耗品品牌的路演，好比化装品、食物品牌等，范围做的也挺大的还有一些是从北京过来的公关公司，这些公司基本上仍是从IT、电信起家，然后转向做汽车、金融、制作等行业。

中国公关网：快速消费品(快消)领域的市场很大，在上海这边市场发展情况如何?

　　杨学良：快消占的比例相对比较小。据我了解05到08年这个时间段，从北京到上海来的公司在这个领域发展的比较好的公司还不多，做的有起色的，或者有突破性发展的也为数不多。

　　我觉得这主要还是一个理念和体制的问题，从北京到上海来的一些公司发展到一定规模后，都考虑向资源整合和资本运作方向发展。他们战略的重点没有完全放到开发业务、培养团队、管理公司、建设企业文化这些环节当中。还有就是在核心人才的招募过程中会遭遇到一些问题。通常一个公司想要有突破性的发展，他一定要有灵魂管理人物，这些人一定要在本地区工作相对比较长的时间，能够充分了解所在地区的整体状况。

立足本地建立发展方向

　　中国公关网：您觉得公关公司如何能在上海得到比较好的发展?

　　杨学良：一个公司要想能够立足本地，得到好的发展，它的核心灵魂人物或者公司的创始人是非常重要的。这些公司应该有核心灵魂人物立足于本土，一旦他们下决心要在原来的基础上打破小公司的运作模式，想要做大做强，才会真正去拓展业务，建设团队。只有像这样的核心人物坐阵，才能够真正把公司做起来。

　　现在上海海天网联从规模角度来讲虽然并不是很大，但是发展到今天可以说是一个真正立足于上海的本地企业，我们并没有太强的北京色彩。我们的客户、员工、第三方资源等各个环节都是跟上海本地的资源打交道，上海海天网联已经成为一个充分本地化的公司。而上海其他一些公关公司的分公司并不是一个全资子公司，还处于一种分支机构的状态，在支持其他分支机构业务时要提分成，而且经常是做一些支持性的工作，本地的高级管理层得不到充分的授权，也没有充分的激励机制，这样会使公司的长期发展受到影响。我想对于企业来说，只有充分的本地化才能立足本土，得到更好的发展。

　　中国公关网：除了本土化，您觉得还有哪些因素是企业的发展中所必要的?

　　杨学良：我觉得一个快速增长的企业，一定是有它的原动力，同时这样的企业也必定会出现一些薄弱环节。举个例子来说，如果在公司成立之初的三四年只在业务层面下功夫，以后再想要做企业管理、做公司的文化建设、员工的培训、业务开发等等，所要承受的压力是非常大的。项目怎么去协调分配?评估机制和业绩考核怎样去做?每一个人在公司发展的前景是什么样子?这些都是面临的问题。

　　对于公关公司来说，最珍贵的就是人才。一个人能够有最大产出往往是在这个公司工作了两三年之后。但在这两三年中，他的发展是否需要从一开始就清楚的设计，并且制定出两三年的发展规划?这些都是企业在管理过程中必须考虑的。当然这也要考虑公司是否要向咨询型、策略型方向去发展，如果只是停留在做执行层面的话，人员可以频繁替代，只要保留一两个个核心力量就可以了。但是如果还有更高期望值，你会发现团队很难去满足客户的需求，会出现各种各样的问题，这样会限制企业长期健康发展。

　　当然快速发展也有好处，可以提供公司所需要发展的财力基础，你可以去投更多的资金到新服务模式的研发，如在线传播、数码营销以及其他新的服务模式。你也可以到市场去招募更高端的人才，但肯定会涉及到一个管理的问题，还有就是公司发展的中长期策略问题。发展并不是盲目地去扩张，而是要符合公司设计好的中长期的发展路线，这是很重要的事情。

　　中国公关网：公司发展到了一定的人员规模后，往往管理会成为制约，您如何看待这种情况?

　　杨学良：我在最近两三年跟业界的朋友交流的时候，大家都意识到人员管理是个核心问题。我觉得50个人就是一个坎儿，管50个人跟管20个人的方式是截然不同的。20个人你可以看到每个人的工作状态，他进步的程度，他的工作效率，他可以跟你交流、跟你沟通。我们可以用三四年的时间把一个AE培养成一个SAM或者是一个AAD，因为我们每天跟他们在一起，通过耳濡目染，他们也能学到很多的东西。但是如果人员规模达到50个人的话，这时候公司大了，不可能照顾到每个人，所以就会在中间设置一层客户总监。但这些客户总监每个人都有自己的长处和不足，他们的不足往往是他们发展的一个壁垒。举个例子来说，50人里设4个总监，每人管10人左右。你会发现4个总监的态度、风格、能力等对下属的发展起到非常关键的作用。如果好的话，会有很大的激励作用，相反就会成为很大的束缚。也就是说层级多了，沟通的效率和成本增多了，领导层就不可能全面看到每个下属的成长路线。

　　中国公关网：针对以上出现的管理问题，您又如何看待的呢?

　　杨学良：我们时常在想，怎么样做到虽然有层级，但又能做到无壁垒的沟通;怎么样有大公司的实力，同时又保持小公司的效率，并且能让每个人有一个清晰的发展目标，这个是我们在反复思考和探讨的问题。

　　我认为这跟公司的文化有关系，如果一个公司的文化非常强调敬业、自我驱动，没有特别强的等级意识，一个团队像一个家庭一样的去共事、工作，就会形成良性循环。目前中国的公关公司在管理方面正在向国际接轨，面临着非常突出的问题。很多公关公司的管理层以前并不是专门做企业管理的，可能会有各自不同的专业背景，所以大家都是在企业发展过程中不断摸索管理经验的。

　　打造核心力量奠定坚实基础

　　中国公关网：您觉得作为从事公关行业的企业什么是所要具备的最核心力量?

　　杨学良：最核心的肯定是要打造自己的核心竞争力，要有发展的策略，要跟别的企业区隔开，要想如何做出自己的特色，这个就是所谓的品牌。品牌的塑造，肯定是靠企业的核心领导层来做。第二个就是管理，在公司规模不断扩大、市场需求增强、业务服务模式越来越多、人员背景越来越多样化的情况下，怎样保证效率、保证持续的盈利和发展能力，这个也是领导要去考虑的。

　　目前市场整体的需求还是比较旺盛的，有时候客户在评判一个公关公司的时候，定的标准、侧重点不同。有的侧重于你的真正的能力，也许公司的背景、历史、文化等等并不在他们的考量范围之内。但是我觉得如果客户想要跟一个公关公司建立长久的合作关系，成为真正根深蒂固的合作伙伴的话，一定要对公关公司管理水平、公司文化建设、员工发展规划等做相应的考察。如果没有考察就可能会遭遇一些问题，甚至是非常大的问题。比如：客户所得到的服务质量不能得到持续保障，或因团队频繁变动带来的服务质量不稳定等。

　　中国公关网：如果从事公关的企业管理不稳定，他的客户是否也会一样不稳定?

　　杨学良：是的，这个怪圈每个企业可能都要经历，但是怎么样能从这个怪圈里跳出来，然后让市场做的更加规范一些，这是摆在所有人面前的一个难题。在过去一年中，我感觉特别深刻，因为当前市场处在一个比较激烈的转型过程当中，观念上的转形、商业模式的转形、公司各种资源的重组等，导致了人的心态比较浮躁;加之市场急需高级人才，人员流动性比较强，最后容易导致比较剧烈的动荡。所以企业的规范管理能够带来的稳定性是非常重要的。

　　还有一个问题，就是目前很多年轻人比较务实。不是说务实是一件坏事情，如何让他们能务实的做出职业上的选择，同时又有一些非物质的驱动因素，能让他们自我激励起来，就非常理想了。而并不是说今天这个地方的工资比那个地方的高，就要去跳一下。我一直认为员工在同一个公司工作四五年以上是非常必要的，因为只有员工充分了解和认同了公司的文化，了解了公司资源、流程、管理风格等等，并且跟公司的高管达成高度的默契，这样才能有很好的产出，而空降兵往往是起不到太大作用的。

上海海天网联公关公司总经理杨学良

　　人才培养确立健康体制

　　中国公关网：公关行业对公关从业人员的综合素质要求比较高，同时人才流动性很大，对于这种现象您是怎样看的?

　　杨学良：人才流动这个问题在公关行业是一个普遍的现象。流动是正常的，资源本来就要自由流动。对于人才来说，很关键的是能不能发掘培养真正挑起大梁的管理型人才。通常我们会发现，真正经过各种各样的考验，经历过风风雨雨能生存下来的人，十个里面也就只有两个，这是很正常的现象。重要的是公司怎样从最初就有机制或者远见，把将来能突出来的这两个人用比较优势的资源培养起来，把他放到最好的团队，有最好的团队领导培养他，让他去做最好的客户;在职务上面、在待遇上面，给他比较好的配置，让他真的能成长起来，能发挥大的作用。所以说真正能成为将军的，最后十个里面只有两个，资源的配置肯定是2比8，只有培养出这样的领军人物才能够带领上海的公关行业向更高一个层面去发展。

　　中国公关网：上海海天网联对员工的有什么好的培养激励体制吗?

　　杨学良：公关公司的人才流失多出于三种情况，第一种是非常能干的人，所谓的庙小和尚大，养不住他。第二种是可有可无的人，或者说不胜任的人，也就是庙大和尚小。还有就是第三种，他觉得自己有能力，但没有得到相应的重视和足够发展空间，这一点对于刚来公司的新人尤为突出。

　　所以我们就想怎样能够避免这些情况，给那些有潜质、有上进心、表现非常卓越的年轻人一个上升的绿色通道。因此上海海天网联在08年开始推行了一个“步步高”计划，就是有点像自我推荐升职的形式。简单来说，就是公司的高层会成立一个委员会，员工通过申请，并经过AD同意之后，可以申请比现在高一级或两级的职务，比如AE可以申请SAE，甚至可以申请AM。做出申请的员工要向委员会做一个陈述，陈述自己对于更高职位及其应该承担责任的理解，然后要提出自己的差距在哪儿，努力的方向在哪儿，通过多长时间的努力可以达到职位的要求。如果员工能通过陈述并在委员会给的观察期表现良好，就能得到升职。08年我们已经在北京、上海公司内部实施过两次 “步步高”计划，效果还是不错的。

　　我认为这个计划总体方向是比较好的，这种方式给下面的年轻人提供了一个提升的通道，但是同时我也发现，这种方式可能只对来公司一到两年的新人更有促进作用，所以我们最后把它的适用范围定义到SAM以下的级别，所有SAM职位以下的员工只有通过“步步高”自我提升的这个形式，去获得升职和加薪。

　　中国公关网：您能详细解释一下“步步高”计划吗?

　　杨学良：“步步高”计划就是在SAM以下级别的员工通过申请答辩可以升职。但并不是所有人都能通过，也有通不过的，如果没有通过可以继续努力，再次申请。但如果员工没有提出申请，没有去做过这种努力，就没有升职机会。另外还有一种方式是到了AAD以上的级别，公司高层可以直接进行提名推荐，因为对于AAD以上的职位的期望值是看他能否够更多的为公司的业绩做出的贡献，看他能够带领多大一个团队，一年做出多少业绩出来;而不是看他能不能写PPT，能不能做提案，能不能做一个报价。其实公司的领导层心里会有一杆称去衡量，所以AAD以上员工升职是由公司的高层直接提名。

　　现在的经济形势不太好，大家都意识到需去做两件事情，第一个是要用更有价值的人去代替那些价值和产出不大的人;第二个是要培养出有价值的人，要去花更多的精力去培养那些有潜质的人。

　　“步步高”这个计划本身就是宽进严出，鼓励员工要有进步的想法，这点非常重要。基本上员工有申请，有了进步的想法就可以去尝试，但同时所要面临的是严格的考核。只有通过“步步高”计划筛选出来的员工，才是我们真正需要的领导型人才。所以这个计划也是我们今后要坚持去做的。

　　基础建设构建稳健发展动力

　　中国公关网：每个公司的整体建设都是不一样的，上海海天网联是怎样的呢?

　　杨学良：我觉得关键是留下的是好的人，淘汰、竞争机制是正常的，每个公司在每个阶段都会遇到不同的问题，海天网联也会遇到的问题。比如：当公司的创始人试图离开业务的第一线，更多考虑一些投资、规划层面上的问题，或者聘用外来的职业经理人的时候，公司往往会出现一些问题，除非这个职业经理人也是从公司内部提拔起来的，如果是空降兵也会有很大的风险。有的公司可能经不住这么大的风险，元气大伤，恢复起来就很困难。

　　对于未来的海天来说，能力建设是核心。公关公司要想能真正的立足市场，需要依靠良好的专业服务能力，这样才能真正留住业务，开拓业务，这样才能打下坚实的基础。对于企业来说，它的原动力也是在这儿。简单来说，公司的文化、管理、人员的素质、留人用人的机制，包括业务能力，这些基础层面的东西打不牢，你会发现这个公司没有持续发展的动力，像一盘散沙，很容易散掉。

　　中国公关网：现在从事公关行业的公司发展水平参差不一，您对于这方面是怎么看的?

　　杨学良：公关这个产业不像一些技术密集型的产业，壁垒比较高。一般会有少数有规模的公司成为市场的领导者，这几个公司大概会占掉市场40%份额。后面会有一部分中型公司大概会占到30-40%的市场，剩下来20%就被很小的公司来瓜分，基本上成熟的市场状态都是这样的。

　　有些本身发展历史久、规模已经比较大的公司，他们有一个可持续发展的模式，通过不断的探索新的服务方式、新的管理理念、新的人员的激励培训机制，能给这个行业树立一些标准。但是还有一部分公司却只是为了生存，就出奇招，出怪招，把行业整个运作模式和一些服务的标准打破，这对于公关行业来说会有很大打击，这种情况是大家都不希望看到的。

　　中国公关网：您觉得现阶段的金融危机对公关行业有什么影响?

　　杨学良：如果说有一些公司正好处在比较动荡的时候赶上了金融危机，客户的预算一旦有所削减，就不能支持公关公司强劲的发展需求。而另一些公关公司本来是对未来三到五年有着非常乐观的规划和期望，并且做了机制的调整，资源地配置，想要大干一场的，却没想到会赶上金融危机。所以现阶段的金融危机肯定是对行业和公司多多少少有所影响，尤其是中小型公关公司会受到一定的影响。把握市场创造长远价值

　　中国公关网：您能给我们介绍下上海本地的公关行业市场情况吗?

　　杨学良：我稍微谈一下对于上海公关市场的看法。原来曾经有人质疑上海的市场，不相信上海市场的潜力。因为毕竟北京在媒体资源、政府资源、信息渠道等方面有着不可取代的优势。但是上海在市场推广形式，如整合营销，或者说单独服务模式，如在线传播等方面，有自身的特色。比如上海的奢侈品领域、快消领域、金融市场、包括高科技，如上海周边的半导体芯片产业等资源，都是北京不可取代的。并且上海还推出了很多政策去吸引跨国公司的总部。拿汽车行业来讲，福特、克莱斯勒的总部分别从北京搬到上海，东风雪铁龙也从武汉搬到了上海，所以说上海是有非常好的优势资源的。

　　我想在未来三的到五年内，上海会产生更多的百人规模的公关公司，而且整体市场营业额会慢慢向北京靠拢，上海跟北京分庭抗礼的时间也不会太远。当然最终能在市场上立足的，是那些有策略能力，有很强的执行能力，有良好成本控制能力，并且能保持很好客户关系的公司。另外一方面就是现在随着海归和一些外地的人才来到上海，上海公关人才市场慢慢充裕起来。本土高校的生源、海归等都愿意在上海工作，同时越来越多的做营销、公关的专业人士慢慢聚到上海来。也许整体能力水平跟北京比还有点差距，但这个差距肯定会越来越小。

　　中国公关网：您能和我们谈谈关于上海的公关市场活跃性是怎样的吗?

　　杨学良：上海的中小公司的并购案例有很多。一些大的4A公司想加强公关的业务能力或者活动营销的业务能力，对它们来讲更好的选择是收购一个当地中小型公关公司，而不是自己去建立这样一个团队，并且这些中小规模的公关公司在上海本地非常多，所以收购起来比较方便。上海公关公司的整合能力比较强，因为上海有一些比较好的广告公司和咨询公司。这些中小公关公司通过寻求合作伙伴，或通过在公关活动上的合作，在扩大业务能力方面的优势是比较明显的。

　　中国公关网：您如何看待上海为代表的这些江浙一带，长三角这些地区的公关市场，这些市场对海天网联来讲是否意味会有很大的机会?

　　杨学良：海天网联在过去的几年中也接触、服务过一些长三角地区或者江浙地区的企业。随着国际化进程的加快，我们发现这些地区的企业对品牌的重视程度会越来越高，他们会有突破，会存在非常多的潜在需求，但是这种潜在的市场需求的能不能很快形成现实的业务，或者是说能不能有符合这些客户需求的公关公司的产生，我觉得是需要慢慢探索的。现在国内的一些企业已经开始有区域化或海外扩张的需求，有品牌建设的需求。作为公关公司，我们会逐步去协助他们去推动实现这些事情。

　　长三角经济发展很有潜力，客户资源会更丰富一些。当它慢慢的开始互动辐射时，会对上海海天网联和上海从事公关行业的企业提供非常大的机会。

　　中国公关网：您认为2010年世博会对于公关业来说，尤其对上海的公关市场有哪些促进作用或者有哪些机会?

　　杨学良：肯定是会有很多机会，基本上世博馆是两种类型，一种是国家馆，一种是企业馆。国家馆一般是通过当地的使领馆、文化部在做。企业馆在最开始时会做场馆的设计建设，接下来他们就要投入到场馆的运营、维护、宣传等等，这些都需要有公关公司去协助，所以现在很多公关公司也开始跟世博会项目去接触。因为参展世博会的企业持续的宣传和推广是需要一个长期的过程，所以很多工作都是需要提前一年去做的。比如说做场馆的管理，这些绝大部分是要靠本地的资源去做的，所以对本地的公关公司、广告公司等相关的公司肯定是有帮助的。世博会的召开不仅是对国家社会、经济、文化和科技领域取得成就的宣传推广，也一定会对整个公关行业，特别是上海的公关行业来说有很大促进作用。

　　（本文为中国公关网原创稿件，转载请署名。现场采访：沈志勇，周佳欣 作者：周佳欣。）

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