编者按-2009年初，灵思传播机构发布与全球四大顶尖广告公司之一——智威汤逊强强结合，正式组成战略联盟-4月21日，灵思迁入CBD核心肠带——北京市向阳门外大街甲6号万通国际中央7-9层-6月8日灵思发布启动一项庞大的培训规划——“天阶规划”并邀请现代营销之父菲利普·科特勒来华启动该规划灵思的这一系列举措，在仍被全球金融危机覆盖下的中国传播业中无疑是一缕亮色，也让灵思备受业界关注近日，中国公关网专访灵思传播机构总裁谭明，为您解读这些行动背后的故事

灵思传播机构总裁谭明

　　合作铸就“双赢”

　　中国公关网-09年初，灵思与智威汤逊组成策略联盟，这对灵思的发铺有何深遥意义?

　　谭明-灵思和智威汤逊此次达成策略联盟对于双方来讲是一个“双赢”，而详细战略本身涉及到了资本运作的相干范畴从商业角度来斟酌，对于企业来说，运营效力越高，它的成本就越低，获取客户的才能就越强事实上，任何一种合作，其核心目标都是为了降落企业的成本，晋升运营效力只有为客户提供优良的服务品质，企业的事迹、营运事迹等才能随之进步基于这个动身点，其实我们彼此之间早有合作意向，只是须要在双方相互的认知和了解的基本上寻求更好的合作模式，集聚有效资源，为客户发明更大传播价值

　　中国公关网-双方的合作在战略层面如何布局?

　　谭明-灵思和智威汤逊的合作是本质性的战略布局，本质步骤重要包含几个维度第一个也是最显而易见的就是客户的角度，即双方通过相互开放资源共享客户，当然最终决议权在于客户的评判

　　第二个是团队维度，也就是“人”，只有拥有优良的人才，才能更好的服务于客户，发明更多的价值因此双方之间设立了团队知识、经验、才能、资源等的共享规划好比-我们会按期派人去智威汤逊接收培训，智威汤逊也会有人来灵思接收培训，双方的团队文化理念逐渐匆匆使大家相互融会、彼此借鉴这种合作本质上比共享客户的方法更加成熟

　　第三个是商业模式合作也就是说，当我们共同面对客户时，双方能够更好的对负责的版块入行分配操作，在一致的功课理念下，相互磨合，达到更好的操作效果，这些方面的合作就会变得更加深刻了好比，我们会邀请智威汤逊大中华区首席执行官唐锐涛到灵思做培训，讲他的功课理念，这种理念被他称之为“圣经”，同时灵思也会派专人去智威汤逊介入互动最后我们都发明当初的一拍即合长短常准确的，因为我们的操作伎俩完全一致，商业模式也就很容易咬合在一起在给客户共同做一个提案的时候，实际上大家就像一个组织内部做分工就可以了这样给客户出现的观感就更加一体化。

第四个就是资本层面。这四个层面我们都会有一些相应的涉及。

　　中国公关网：灵思和智威汤逊的合作与近年来中国公关行业的其他合作相比有哪些异同?您如何看待本土公关公司与国际公司的合作模式?

　　谭明：我认为实际上真正的分水岭在于控制权，控制权在哪一方，它的模式就会倾向于哪方。对于一些外资而言，他们会希望拿到控制权，但这跟谈判能力有关，也就是说越优秀的本土企业，谈判能力就越强，从而在双方之间产生针对控制权的博弈中，最终达成利益最大化。从控制权的角度而言，对企业本身来说，没有丧失控制权就是最好的合作模式，这种模式不仅保证了合作效能的提升，又保证了自己决策的独立性。近几年，更多的本土公司能够把握住控制权，我想这和两方面因素有关，一是市场，现在大家对市场更具信心，二是本土公司自身的实力以及越来越强的力量，他们对自身也更有信心。结合这两方面因素，我们可以看到这种强强联合的方式，能够充分利用双方的优势资源，创造出更新的发展。

　　还有一种模式即是失去控制权，这种模式可能更多是从资本的角度考量，但从企业自身长远发展角度来说考虑相对会较少。这种出让控制权的方式，对于企业的发展速度来说会更快一些。

　　当然，这两种模式各有利弊，针对企业不同的需求，谋求出共赢的模式对于企业来说才是最重要的。所以实际上，没有完全正确的选择，只有有特色的选择。一个企业的特色风格，是在一个小系统，小范围情况下保留的，而在大范围里整合，这没有对错之分。实际上商业的本质就是做预期。人们总是希望把不确定的事情尽可能确定化。确定了以后就有可能促成大家交易。成功交易的根本就是大家对预期的认同。像本土公司，它的实力越强，预期就越好，当它的预期越好的时候，它的企业估值可能就会越可观，企业估值越好了，它开价就越高。开价高并不仅仅是指价格高，还指开出的条件。从这几方面均衡来看，实际上目前本土公关公司在谈判能力上是处于比较有利的位置的。

　　中国公关网：在未来发展过程中，对于市场这个层面来讲，这种合作会不会成为一种主流的模式?

　　谭明：应该是有这种趋势，以目前的市场而言，本土公关公司的作业能力、水平和竞争性都有大幅的攀升。这个也会带来很好的预期增长。狭隘的坚持资本方属性没有任何意义。换句话说，现在在商业市场上是不讲血统的，讲的是实际控制团队的能力以及背景。从这个角度而言，我认为可能会有更多的不是以资本方来定位的商业交易行为。

　　中国公关网：您觉得这次合作对灵思未来的发展有什么深远的意义?会不会增加灵思的国际化形象?

　　谭明：当我们在做业务的时候，会希望跟所有人合作，合作方越多越好。任何企业都是这么想的。但越是在这种过程中，越是说明企业处于低级别的层次。越高级别的层次，预期就越明晰，所以能够不断的给予明晰的预期，才是企业发展的目标。比如一个新注册的公司，它的发展可能性是很多的，但它的可实现性是很小的。所以在企业发展的过程中，我们要不断地摒弃掉一些实际上我们不愿意做到的可能性，来增强我们愿意做到的可能性，所以从这个角度而言，与智威汤逊的合作，历史性地使灵思能够更加明晰要往哪个方向去，并且最终能达到什么样的目标。

　　至于这次合作会不会增强灵思的国际化形象，答案当然是肯定的。因为我们不会只是做中国传播业界的杰出品牌，更期望能有机会跟华人一起，走向全球。

谭明（左）与现代营销之父菲利普·科特勒（右）开启天阶计划

　　“通、统”联合创造优质文化

　　中国公关网：灵思在十周年之际入驻CBD区域，对于新址的选择是怎样的考虑?是否可以介绍下新办公室的情况?

　　谭明：一个观点我认为非常重要，那就是“一切都是相关联的”。从商业本质上来讲，这是由两个词决定的：第一个叫“通”，第二个叫“统”。所谓的“通”就是说把过去不能通的环节连通，而“统”是把过去不能整合的东西整合，这都会在商业上体现他们的价值。以这个为出发点来说，灵思这次搬家实际上是一个“通和统”的过程。所谓的“通”是我们有北京、上海、广州的整体战略，这个战略的制订完善则要求我们要围绕三大主要市场以及全国市场统筹资源、平台，甚至包括形象。这个使命使得我们无论如何也要完成形象的提升。要完成形象的提升，必须要找一个最能够令大家都认同的地点，而CBD正是中国精英人材汇集的核心地带，所以从选址的角度来看，标志了灵思根植高端传媒的坚定信心。

　　在涉及的多种模块中，无论是我们的组织架构，还是我们的办公配套都应该“通”起来，应该顺畅地流动。而在以前的作业环境里，因为涉及到的模块太多，我们团队内部不能便捷的达成整合营销传播。所以新址选定后，现在所呈现的作业理念方法都力求使我们的团队内部能“通”起来。这个可能就是它的“发”端。

　　在其他方面我们也有几个原则，第一叫做平等。正如你所看到的，我的办公室跟每个人的办公室是一样大的。每个工位我们也尽可能做到一样大，对于员工来说只会在作业方法和任务方面有所不同，待遇方面尽可能一样。第二就是我们力求要做到一个“通”，即保证顺畅和完整的信息流。在这个前提下，我们尽可能地增大公共面积，让大家都能够共享资源。比如说，今天我们在这儿访谈，谈完了，别人还可以接着使用。但是如果这个放在我的办公室里，别人可能就用不到了。

　　在内部的装饰方面，我们也是根据这种原则操作的。从装饰理念来说，我们力求强调“心态的放松”。现在所看到的装饰布局不能用“豪华”来解释，我想用“合适”这两个字会更加贴切。创造出一种适合我们工作的心境，让大家能够放松、忘我的投入工作并且尽可能的增加便利性，这些是我们想做到的。

　　再有就是配套能力，这个方面我们也是有前瞻性的，比如，工位本身就是一个配套能力，现在整个灵思有三层，而三层最高容纳量大约是800人。现在我们的总部和北京公司在这边办公的员工总共就有四百多人，能够比较好的保证人员的吞吐能力，并且在网络、视讯会议的能力等等方面也有好的体现。举个例子，为了增强我们互联网的服务能力和内部管理系统的服务能力，在我们的机房里，有60多个服务器同时工作。这些设备是按照800人来配备的，我们在前期的考虑中，期望达到一个充分的配置，让我们能够一劳永逸地解决问题。

　　中国公关网：灵思的办公区域有三层，每层的利用情况是怎样的?

　　谭明：好的，现在七、八、九三个楼层都是灵思的办公区。我们的总部位于九层，总部下边有两个大模块，一个是管理职能部门，另一个是横跨全国的运营中心，包含媒体运营中心。八层更多的是公共配套区，休闲区以及公共会议室等的配套设施，同时我们的创意中心和横跨全国的数字营销中心也在这层。七层主要是北京公司。

　　中国公关网： 我们现在所处的这个休闲区应该有三、四百平米，在当初构想时，为什么会考虑设置这么大一个休闲区?大家都来这儿聊天、开会等，这样会不会降低了效率?会有这种担心吗?您怎么协调这些方面的问题?

　　谭明：应该这么讲，我所希望的是大家把对工作的追求和对生活的追求能够尽可能的合二为一。比如你买了一个房子，花了好长时间装修，装修完了，你又在里边会呆多长时间?很长一部分时间是用来睡觉的，但睡觉的时间你也只是享受到床了，其他的什么也没有享受到。这样看来，工作的时间就会更多的成为你生活中的很大一部分。在你的生活中，我们也希望能够尽可能地去满足每一个人的生活需求。在没有条件的时候只能妥协，但是一旦条件具备的时候，我们还是从人性本位的角度出发，希望能让员工有一个更好的环境，把生活、工作融为一体。

　　一个企业组织实际上是围绕着愿景、使命、战略、目标这一系列的系统，只要这些统一，员工是不会有偷懒感觉的。我提倡大家放松，但是不要偷懒。人们不可能每一分钟都在紧张状态，这不仅不符合人性，反而还会降低整体作业效能。在围绕目标努力的过程中，我希望大家能够有一个放松的环境、放松的心情去工作。

　　“墨菲定律”告诉我们：害怕的事情总是会发生。所以问题的关键是怎么正确的面对它。以前我们说管理系统的时候，会害怕有泄密问题，很多东西不愿意跟大家去共享，后来我发现我不怕了。大家谁愿意看、愿意学习，就去学习吧。这种共享带来的结果是我们自身企业的实力在增强，因为当我们不断在进步的时候，别人怎么学习我都不用怕。

灵思传播机构总裁谭明

　　“一心六点”构建大灵思

　　中国公关网：目前，灵思在全国其他重要点地区是如何布局的?它们的组织架构情况是怎样的?这些地区的发展状况怎么样?

　　谭明：对于总体的分布模块，我们叫“一心六点”。一个核心是总部，以它为中心，呈六个点状分布，在北京、上海、广州这三个区域中，每个地区有两个点--一个广告，一个公关，操作的模式都是一样的。

　　中国公关网：灵思在上海、广州公司的是是属于分公司还是子公司?在财务上是否独立?

　　谭明：上海和广州都是全资子公司。在年内，它们的财务就会完全独立。

　　中国公关网：现在有一种观点认为如果分支机构依附于总部，发展会变得缓慢。根据灵思运作经验，分支机构要保持一个很好的发展势态的话，您认为需要注意哪些方面?

　　谭明： 对于分支结构而言，我认为可以保持它在机制上的独立，但不能让它在业务上独立，尤其在初期阶段。当它业务一独立，它就一定发展不起来了。这就和养育孩子一样，一个孩子必须要得到母体的营养，才能长大。既不能太快，也不能太慢;既不能让他吃的太少，也不能让他撑着。在你这样的关爱下，他才能长大。

　　中国公关网：机制上怎么去保证呢?如果过分溺爱就会失去独立性，他会更依附于总部去做，团队的自主意识会很差，自我开拓能力很弱。现在对于重点区域市场来说，它的机会是很多，非常利于本地团队。如果本地团队很强可能很快就发展，相反的话，他只能是作为一个支持机构。

　　谭明：实际上，这包含了两个方面的系统，一是企业文化，二是“责、权、利”。在有“责、权、利”的前提下，企业文化的包容力和它的紧密性、一致性会都激发分支机构发展地更快，并且针对不同的时间段策略会不一样。还是拿孩子来说，养一个孩子，他刚出生的时候一定要喂奶，到了一段时间又必须断奶，这和企业的发展是一样的。

　　亿元打造“天阶计划“

　　中国公关网：现在灵思在全国的人员规模已经到达600余人，北京的新址办公区域除了现有的400余人规模以外，还留下了将近一半的空间，灵思是会继续还会在今后几年保持比较大的规模增长，还是会有所控制?

　　谭明：现在规模本身已经不是瓶颈，而是必须要达到一定的规模才会有相应的组织配套能力。我认为灵思已经历史性地度过了这个时期，比如当我们在上海、广州的分公司只是各有5个人的时候，全国的布局对他们来说是没有意义的。当上海、广州都具有百人以上的时候，规模已再不是问题，“战略”才是问题的重中之重。用什么样的方式使我们不用单纯依靠人才带动产出，这点变得很关键。实际上，我们未来不是要成为纯粹的靠拼规模创效益的企业，而是更多的靠组织的管理，靠单人产出率、靠企业的战略资源和运筹能力，来获得更大的盈利以及更好的客户服务的能力。比如，我们这次搬家，光在IT系统的投入就400多万，它的目的也不是单纯的靠人工效益，而是更多的靠作业效率来提升我们的响应速度和服务水平。

　　中国公关网：灵思现在如此大的规模，怎样才能确保是否能真正产生这种规模效益?

　　谭明：我们的单人产出率一直维持在行业平均水准以上，从企业运营的指标来讲，不会有丝毫需要担心的。反而是企业在小的时候，更令人担心，因为它可能只有一或二个核心客户，万一丢掉，这个企业就要出问题了。但是对我们而言，已经过了那个时期，我们关心的不再是企业的安全问题，而是我们如何能让600人产生单人比较效能的提升。也就是说，当十个人去作业的时候，它产生的效能必须是单人的5倍、10倍，这才真正是考验组织的管理和企业文化、思想、战略组织、流程等一系列东西的评判标准。

　　当我们有600人团队规模的时候，我认为在不增加人员的情况下，如果战略能够得以很好的实施，效益再翻两三翻是没有问题的。

　　中国公关网：您认为“规模化”和“专业化”之间是什么关系?以灵思现在的规模，在中高端业务领域是否有相应的布局?

　　谭明：应该说规模和专业化不是相互独立的两个维度，换句话说你没有专业化就无法规模化，当规模化了以后，没有高度，规模也不可能持续，所以高端战略一直是优秀公司的战略至高点，任何企业都会把最优质的资源往这个领域去倾注。灵思在这方面有很多心得，因为这是灵思的核心竞争能力，我们今天所看到的灵思，无论是专业也好，规模也罢，如果没有那个领域的强壮支撑，它都是不存在的，这也是一个佐证。还是那句话“事物最深刻的深度在它的表面”， 而灵思拥有的最深刻地方是在于高端的作业能力。

　　中国公关网：作为智力行业，公关行业对从业人员水平要求较高，当面对这么多人的时候，您如何有效管理和激励人才?

　　谭明：在灵思，我们对每一名员工都会做预期的，这和商业预期的道理是一样的，当认为到企业能够快速发展的时候，不用做更多的解释，例证能够充分表达员工的能力。

　　我们在六月会推出全新的培训品牌，叫“天阶计划“，“天阶”顾名思义就是每天进阶，这是灵思为成为华系传播领域领导品牌的核心战略之一，同时也是灵思传播机构从视人才为资源向视人才为资本理念转型的关键步骤。按照这个计划，我们会用十年时间，每年至少会投入1000万的培训费，跟不同的机构联合，来完成以人为核心、全员的、持续性的、系统性的、专业性培训。

　　中国公关网：每年1000万投入是一个庞大的培训计划，您能为我们介绍下这个计划的内容吗 ?

　　谭明：“天阶计划“启动的第一堂课会请“现代营销学之父”菲利普·科特勒来讲授，我们专程把他从国外请到中国来为我们上第一堂课。这的确是个庞大的计划，但我认为，组织是需要激励的。“激励”是两个字，一个是“激”，一个是“励”，现在做到了“激”，下一步我们要做“励”。

做华系传播业领导品牌

　　中国公关网：灵思提出要致力于成为“华系传播领域领导品牌企业”，您如何理解“华系传播”?

　　谭明：我觉得“华系传播”就是中国影响力。我们可以看到智威汤逊就是美国的企业，当然它被英国的WPP收购了，它所代表的其实不单是企业本身，而是它背后的推动者和主导者。我们希望能多几个这样的“华系”企业担当类似JWT这样的主导者。比如，被多数人公认的联想是华系在IT领域的领导品牌;海尔是华系在家电领域的领导品牌。灵思也希望在传播领域能够成为这样的企业。

　　中国公关网：与欧美传播业相比，中国传播业处在怎么样的阶段，前途和潜力在哪里?

　　谭明：我认为本土企业虽然从知识方面向欧美企业学习已经达到一定程度了，但是不能说今后不再学，而是补的课相对已经比较充分了，在企业的实力和作业能力方面欠缺还比较大，比如，本土企业更多的不是以高端服务作为盈利手段，而是作为竞争的手段，而欧美系的企业则恰恰相反，所以我认为本土企业还有很长的路要走。

　　中国公关网：在这个过程中，您认为要达到显性的变化，大概预期是多久?

　　谭明： 5到10年才有可能，这是个“励精图治”的过程。

　　中国公关网：中国的市场成为全球的最有潜力的市场之一，这种潜力对于中国的传播业来讲，面临怎么一种情况?

　　谭明：我认为这里有小传播和大传播的区别。从小传播的角度而言，现在市场的需求已经比较旺盛。我们可以看到这次金融危机下，大家用什么手法对待传播，并不会说因为经济危机而不用传播手段。大家已经把它当做“必须”了，从“可能”变“必须”的过程在中国市场已经完成。中国市场也需要一种激励，当每个企业能够激励，并且采用适当的市场手法或传播手段面对消费者时，我认为这个市场的发达程度会更高。或早或晚，它都会发展起来的。

　　中国公关网：4月初您接受媒体采访时对金融危机下公关行业的发展持乐观态度，您认为金融危机还会持续多长时间，对于公关行业有哪些深远的影响?

　　谭明：我觉得金融危机本身，从某种意义上来说，是一件非常好的事情，它给每个人都上了一课。正像这次猪流感，中国人已经不紧张了，因为都经历过SARS。大家在市场经济没有更高成熟度的前提下经历一次危机，我认为对每个人都是一次洗礼，每个人也都应该感谢有这么一个危机的到来，无论是否感受到压力，都是非常好的事情。

　　在从金融危机所带的影响的角度而言，可以毫无疑问的说是有影响的，在行业内，我坚信没有任何一个企业没有感受到经济危机的。因为我们的客户感受到了，所以我们也必须要感受，也必然会感受到。至于它影响的程度，企业不同感受也会不同。对于我们自己的企业而言，它会有一个存量业务和增量业务的配比问题。我估计存量业务几乎所有的企业都会有所下降。以前没有一种系统性的增量业务扩充保障的时候，企业的压力就会很大。当然我们也会有压力，只不过以目前的角度而言，它没有对企业造成过大的影响。

　　对于公关行业而言，压力变小，也就意味着它的动力反而会变大。因为危机的洗礼我们这个行业的时候，也洗礼了我们的客户。我们的客户会更加冷静的思考，他要用什么样的手段做传播。我坚信，公关是一个非常好的手段，能够帮助企业在传播领域的效能最大化。所以我相信经历了这轮危机，可能会有更多的企业能了解到这是一个比较好的事情。

　　推动行业“健康有序发展”

　　中国公关网：今年，中国国际公共关系协会公关公司工作委员会成立了一个研究小组，您作为委员会的副主任和研究组的负责人，能否可以和我们分享下成立这个研究小组的目的和小组目前开展工作的情况?

　　谭明：成立行业研究小组的初衷，并不是说我们要把自己做成类似学术研究院那种向大家输出权威性学术成果的组织。而是我们要将获取的市场讯息，整合后回馈于市场，让市场去验证，哪些学术角度的问题是最优秀的。无论你的理论再正确，市场检验不通也是不可行的，这才是颠扑不破的真理。

　　实际上我们更加关注如何能让这个行业，用同样的默认前提方式去作业。换句话说就是把基础打的更坚实。比如我们现在是用汉语沟通，默认前提就是我们都不用接受汉语培训了，因为我们的教育系统就已经把它给完成了。正像行业一样，假如我们默认的前提是我们公关行业的基本术语，那我们也不用培训，大家的沟通效率就会变得更高。当我们默认的前提在作业理念、管理方法、价格体系等各方面都一致时，沟通的效率就会提升到更高的层次。

　　实际上做行业研究的初衷就是使得这个行业能够让大家更有效率地在一起作业，哪怕是在一起竞争，也希望它是高效率的。这是公司委员会成立行业研究部门的最核心的使命。

　　“健康有序发展”这是永远不会错的一句表述。实际上核心目的还是我们一定要想清楚如何提升效率。标准化才能使行业产生高效价值。

　　09年度，研究组的主要工作主要集中在，公关供应商采购体系研究、公共关系服务产品专业界定、TOP排行榜评审标准及评估指标的量化和规范、人力资源岗位定级标准和岗位职责描述的行业推广等四个方面的课题，目前工作正在开展之中，今后，相关成果会陆续和大家见面。

　　中国公关网：灵思在未来的发展愿景是什么?

　　谭明：对于灵思的未来发展愿景来说，分宏观和微观两方面。从宏观上，我认为首先是受人尊敬，这是我非常看重的，尊敬并不体现在形式上的，而是反映到对一个企业的瞩目。当人们尊敬这个企业的时候，他不会尊敬这个企业的利润，而是会尊敬这个企业的贡献。这种贡献也不单单只是业务方面。让灵思成长为一个受人尊敬的企业，是每一个灵思人的崇高理想。

　　从微观的角度而言，我希望灵思的每个人都能够在灵思获得职业生涯的升华。可能，他们会在不同企业走向不同的人生道路。我期望无论从工作精神、职业理念，还是从专业知识、人文感，灵思都能带给他们升华。我们也正为了这样的目标而努力。

　　在这里，我想再谈谈我们的“天阶”计划，它包含了员工能够在我们组织内部得到升华的重要一部分。从如何使用我们的系统，如何发邮件、写E-MAIL这些最简单作业的培训，到业务培训，管理培训，自身素养的培训等我们都有整套的系统。

　　灵思对于“天阶计划”的目标是用十年的时间，投入超过1亿元人民币的资金，累计培养10名不同领域的行业大师级人才，超过50名不同领域的专家级人才，超过500名部门经理及以上级的管理人才以及累计超过5000人的各方面专项人才，使灵思传播机构以强大的人力资本迎接未来的挑战。

　　中国公关网：谢谢!

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