我平日里老是给人家讲营销、讲营销立异，俨然是个专家，但我最近细心研讨了几个汽车厂家的一些做法之后，开端反思营销是否须要立异以及如何立异两个问题

　　首先，引发我思考的是近来媒体对奇瑞销售公司前任总经理李峰的一些报道和评价，通过这些文章，我才知道一直被业界津津乐道、引为经典的分网模式、大经销商制，恰恰给奇瑞今年的销售下滑造成了这样大的负面影响想当初，李峰就任奇瑞销售公司总经理之后的“第一板斧”就是采用分网模式，统一地域的经销商互为二级代办署理，经销不同的车型，这种轨制设计的动身点是让某一家经销商成为某款车型的总代办署理，从而节制终端价钱，避免区域内经销商之间的自相残杀分网模式刚出来时，效果十分显明，奇瑞的销量呈现了飞跃式的增加，连奇瑞董事长尹同跃都说“李峰来了之后奇瑞才有营销”但是时光一长，分网模式的弊病便暴露出来-经销商之间再次内讧，二级经销商的盈利空间有限，谁都不愿意为对方多卖车

　　　大经销商制是李峰的“第二板斧”，其做法就是在全国重点城市树立大型的奇瑞汽车城，每个汽车城树立三个并列的门店，分离铺出奇瑞不同品牌的汽车，而门店后面是一个共用的维修车间李峰为这个天才的设法主意取了个名字鸣做“纵横中国”，即从哈尔滨至深圳的纵线与从乌鲁木齐至上海的横线相纵横，穿越了16个省20个市，在中国的大地上画了一个大大的“十”字为了搀扶区域大经销商，李峰还力排众议，撤销了销售大区，由总部直接管理全国各地的经销商李峰的设法主意很简略-在3～5年内培育和培植30家至50家年销售上万辆的核心经销商，仅凭这些大经销商的力气，每年就可以完成30万至50万辆的销量但李峰忘了一件事—市场形势好的时候，大经销商有利可图，当然愿意多提车，但一旦市场形势趋寒，大经销商就会尾大不掉，谢绝打款提车

　　刚好2008年车市遭受寒流，奇瑞对经销商的管理突然失灵，大经销商消极地应对厂家的提车目的，区域内的经销商互不搭理，各干各的，终端销量直线下滑，奇瑞在乘用车市场的销量排名也由本来的第三名下滑至第七名、第八名纵然尹同跃与李峰是大学同班同窗，最后李峰也只能辞职走人

　　与之相似的还有原一汽民众销售总经理苏伟铭，他当初也整了一套营销立异模式，好比树立区域战略单元SBU、在广州设立一汽民众品牌体验中央等，业界为之鸣好但在众多经销商的反对声中，苏伟铭仍是下课了，换了个胡咏，于是一汽民众就又换了一套营销系统

　　当然，关于李峰、苏伟铭二人的营销立异到底是对是错，还有待后人评说，但我想说的是，这种翻云覆雨、朝令夕改式的营销立异，给汽车厂家整个营销系统的损害长短常大的，特殊是对经销商的损害更大现在主流的轿车企业平均每家的经销商数量一般都在300家以上，而每家经销商的投资都不少于1000万元，轿车企业的任何营销立异都会对营销系统伤筋动骨，影响到经销商的好处

　　但是，我们望到的现实却是，中国汽车界过于迷信能人营销，许多汽车企业的营销理念、营销系统都打上了极重的个人烙印，这是极为危险的中国人习性于“新官上任三把火”，也不甘于“萧规曹随”，喜欢标新立异换一任营销老总，便换一套新的营销思路，美名其曰“营销立异”，而经销商便成了这种立异的实验品、牺牲品

　　上面谈了渠道层面的立异问题，在市场营销层面，许多汽车厂家也是过火迷信立异，市场部的人整天都在揣摩如何谋划一个惊天动地的事件，其实想不出来，就揣摩着如何谋划一个气壮江山的大场面这也就是为何新车上市运动现场一个比一个豪华、汽车广告版面一个比一个大的原因所在，但这些所谓的营销立异是否真的打动了消耗者，很少有人去想这样的问题

　　作为一个正面案例，丰田其实是最不讲立异的，丰田只讲执行力，就是要把划定动作做到位我们可以望一望丰田的一些营销谋划，平庸无奇，但其铺厅就是能够把消耗者吸引过来，销量也直线上升我们还可以望到，丰田的营销高层管理人员离任，基本不会影响到其营销机器的运转和方向在丰田这台机器上，每个人都只是一个小螺丝钉而已

　　所此，我以为，营销立异虽然主要，但不能为了立异而立异，把营销立异当成时装秀许多厂家把销量不好的原因归罪于立异不够，其实基本问题仍是出在基本工作没做扎实、划定动作没做到位

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