在管理方面，他是有名的“轨制主义者”

　　柳传志此生，恪守诚信二字，言必行，行必果，仇恨拍了胸脯说了满话最后却完不成义务

　　这种强烈的“成果导向”已成为联想重要的文化基因

　　1984!2008

　　这是2008年夏日的一天，我们来到北京中关村落科学院南路2号，融科资讯中央A座10层，联想控股有限公司总裁柳传志的办公室这天，柳传志的工作节奏和平时差不多，早上起得很早，和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上9个洞，然后简略吃些东西，到公司上班

　　“我不用像其他人一样上午准点上班，不外这是公司的轨制划定了的”柳传志说在管理方面，他是有名的“轨制主义者”，联想“迟到罚站一分钟”的故事，企业界早已耳熟能详

　　现在这种相称规律、没有一线业务直接压力的生活，让64岁的柳传志显得气定神闲，雍容大度1984年11月，作为重要创始人，不惑之年的他用中科院盘算所投资的20万元人民币，在盘算所20平方米的转达室里，和十名科研人员创建了“中国科学院盘算技术研讨所新技术发铺公司”(联想的前身)24年过去了，当这个国度迎来改革开放30周年的时候，柳传志已经成为屈指可数、最具影响的商界领袖之一从1997年起，他还担任着全国工商联的副主席

　　“欢迎您们来我在联想内部说过，我们须要媒体了解，也须要借助媒体的影响只要自己做好了，不必刻意低调不外，您做了10分的事，说到9分就行了，千万不要说到9.1分，多说0.1分还不如只说7分”柳传志此生，恪守诚信二字，言必行，行必果，仇恨拍了胸脯说了满话最后却完不成义务这种强烈的“成果导向”已成为联想重要的文化基因，在联想团体并购IBM PC业务后，柳传志很望不惯的就是一些国外经理人对事迹许诺不当归事

　　除了轨制严明和以成果为导向，柳传志还给联想的管理文化留下了深深的印痕，包含“搭班子、定战略、带步队”，“事为先，人为重”，“立意要高，行动要务实”，“入模子”，“拐大弯”，“复盘思维”，“大发念头与小发念头”，“房屋理论”，“不长本领的钱不挣”，“不是家族的家族企业”，“企业好处第一”，“不把长跑当短跑”，等等所有这些，已成为整个中国企业界的无形财富

　　指挥新的交响

　　我们拜访的这天，柳传志情感很好温和真挚，不时神采飞扬他正处在充斥底蕴、信念和智慧的性命季节，联想控股的五家成员企业都让他心境舒服

　　联想团体(HKSE-00992-ADR-LNVGY)，2005!2008年国际奥委会全球合作伙伴，刚刚入选2008年《财富》500强作为率领联想并购和重塑IBMPC业务的核心引导人，联想团体董事长杨元庆正在博得全球商界的认可和尊敬

　　神州数码(00861.HK)，稳居中国IT分销龙头十年之后，2007年8月实现重组，郭为个人持股10.29%，业务重心向IT服务方面拓铺不久前宣布的神州数码2007/2008财年(截至3月31日)事迹公告显示，过去的一年是神州数码历史上增加速度最快的一年，而且IT服务业务首次实现全年盈利

　　还有联想投资，2001年4月成立，重点投资中小创业企业-融科智地，发铺房地工业务-尤其是2003年成立的聚焦于股权投资及管理的弘毅投资，因表示凸起，已被全国社保基金望中，将投资其管理的新一期人民币基金

　　而柳传志好像还不知足，他对自己还有新的期许一方面，联想控股正在麦肯锡的辅助下制定未来6年的规划，力求将其愿景?“以工业报国为己任，致力于成为一家值得信任并受人尊敬，在多个行业拥有领先企业，在世界范畴内具有影响力的国际化投资控股公司”?变成更加详细的战略安排另一方面，联想控股正在酝酿自身股权构造的变化，从中国科学院持股65%、联想员工持股会持股35%，向着社会化程度更高、比例更合理的方向转型这两件关乎联想控股未来战略和体系体例的大事，都由柳传志亲自主导同时，他还在运筹一个鸣“联想之星”的项目，规划辅助中国科学院培育一批科技型创业企业的领军者

　　以高成长的中国市场为背景，以20多年的创业和管理实践以及广阔的社会经济资源为基本，加上对科技转化为出产力和在企业体系体例、竞争、市场、管理、文化等方面的深入懂得，还有良好的口碑和雄厚的资金，柳传志盼望他职业生活的最后一棒，不是原地踏步，不是悠然散步，而是要去指挥一出新的广阔绚丽的交响乐

　　起点与潜质

　　我们拜访柳传志的主题是-改革开放30年与中国企业家这是一个宏大的主题柳传志说-“30年的改革开放成绩了今天的中国、中国的经济和中国的企业家其实我们刚创业的时候，谁也想不到有今天我那个时候重要是憋得慌，想干事，但并不知道将来毕竟要办个哪样的公司，也没有那么多遥大幻想我们大学毕业正赶上‘文化大革命’，一延误十年，有精力不知道干什么好，有点研讨成果也跟社会没啥关系，就那么放着丢着当国度给了一个开放的大环境，科技体系体例也要改革，我们有机会冲出去试一试，就特别珍惜”

　　柳传志没有夸张当年办公司的初衷，不外，事后产生的一切证明，他身上确有做大事的潜质柳传志曾经讲，他女儿念高中时，写过一篇作文《大树和小草》她问爸爸，愿意做大树仍是做小草?柳传志说，当然愿意做大树女儿说，老师的意思是盼望同窗们做小草，甘于默默奉献柳传志归答，对，是要默默奉献，但整个社会在许多时候是大树在推进前入的邓小平就是大树，没有他，中国有今天吗?

　　机会光顾有筹备的脑筋，机会更青睐有遥大的抱负、广阔的襟怀胸襟和坚韧的意志的人柳传志就是这样的人，一旦上了路，绝管“难题无其数”，但他“从来不摇动”，由小到大，渐行渐遥，终成大器

　　“我们很荣幸，”柳传志说，“因为我们处在改革开放的时期与环境”30年来，外部环境始终在变更之中，也从来没有让人感到完美的时候，但是，没有人否定-首先，比起规划经济下的环境?企业只能按政府规划不折不扣地去做，只做规划以为“正确”的而不做规划以为“过错”的，至于什么是正确和过错，都由政府部门决议?时期已经有了天翻地覆的变化-其次，虽有曲折，但中国轨制变迁的慷慨向是，转变僵化的、约束经济自由的旧体系体例，在与外部世界相接触而不是相对峙的开放前提下，逐步建立可托赖、可持久的经济运动的规矩，鼓励财富的发明，维护发明者的权益，让发明性的知识自由流动，让企业家才能得到施铺，吸引更多的人尽力出产他人所须要的商品和服务，不断让劳动分工深化和劳动出产率进步这种轨制变迁的动力，与中国人的天赋和庞大市场的清醒相联合，是中国式增加奇迹的根源归顾中国所有优良企业的成长史，没有哪一个不是擅长因时顺势，同时又自强不息的成果

　　用怎样的目光望待环境

　　如果说人是一切社会关系的总和，企业更是活在关系之中每个企业每天都在面对关系?政策、市场、上下游、员工、消耗者，等等

　　在柳传志望来，一个企业能不能认清环境，处置好和环境之间的关系，是决议其生死存亡的大问题几年前，他用“鸡蛋论”通俗地说明说，“一个鸡蛋要孵出小鸡，37摄氏度半到39度的温度最合适那么，40摄氏度或41摄氏度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想性命力坚强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100摄氏度的温度必定不行了对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来而十一届三中全会以后，可能就是45摄氏度的温度，性命力极强的鸡蛋才能孵出来到1984年我们办联想的时候，大概就是42摄氏度的温度今天的温度大概是40摄氏度左右因此，性命力坚强的鸡蛋就要研讨周边的环境，一方面匆匆使环境更合适，一方面增强自己的性命力，以便能坚强地孵下来”

　　温度是一个方面，对温度的感触感染是另一个方面有的鸡40摄氏度时埋怨为什么不是37度，也有的鸡42摄氏度时会感到，比45摄氏度已经降了3摄氏度了柳传志说-“我这个春秋的人，亲自阅历过解放后中国所有惊心动魄的场面，我望改革开放30年后的中国和年青人的望法可能会有很大不同，我会带着历史的比拟去望事情一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的情感是迥然不同的”

　　有了这样的一种历史观，柳传志在归忆创业之初时说-“像我，如果完整没有盘算所的背景，没有盘算所的各种养分，联想的发铺会有良多难题联想是国有的，这一条其实起了很大作用我说我们贷款靠信用，但如果当时不是国有的，光靠信用行吗?1988年，我们能到香港发铺，有的公司为什么去不了?就因为它是私营的而科学院出来说‘这是我们的公司’”

　　“我是个企业家，企业家要实其实在说话我不是说现在的政策、市场环境都好得不得了，不用改了要改好比说，我以为解决贫富差距问题的方法，不是把先富的兄弟‘拉低’，而是要让穷的兄弟挣更多的钱，辅助更多的农村落人口解决就业问题，变成城镇人口，入而拉动消耗，形成正向轮回还有鼓励机制的问题，如果国有企业的管理层没有好的鼓励机制的话，对企业发铺是不利的而现在社会上过于关注他们的收入，高一些，网上就骂，而不去斟酌他们的义务和管理的资产的价值”

　　“但是，”柳传志说，“我感到大环境上，我们要有信念我小时候就喜欢望中国近代史的书，内心里有一股气节没有改革开放，我们不可能像今天这样有底气，不害怕跟别人竞争这次汶川大地震，我立刻归想起1976年那个时候，那时国度经济实力其实是没有，连北京街头都惨不忍睹，全是地震棚，一片一片的今天仍是国度实力强，我们才说得起话做企业也得有这么个雄心，敢冲出去，让世界望到和相信我们的才能但这都是干出来的，不是喊出来、骂出来的所以我不批准那些只会在网上骂这个、骂那个的人，您下来干呀!”

　　选择正道

　　今天的经济学家、管理学家在剖析企业问题的时候，潜意识中去去有一个对“完美环境”的假定-政府制定公正的游戏规矩，当好裁判，是谓“政府善治”-企业依照现代企业轨制的管理请求，不断立异，进步管理程度与核心才能，发明价值，是谓“企业良治”-包含消耗者在内的社会成员和中介服务组织，自主负责，有效和谐，是谓“社会自治”

　　然而，这种假设只存在于想象之中，只是一种尽力方向在现实里，尤其是在中国经济体系体例的转型期，摆在企业引导人面前的挑衅是宏大的-

　　我们的体系体例与市场，不是一边新，一边旧，只要做个选择题就行了去去是旧中有新，新不离旧，糅在一起，逐步转化您想做新的事业，就要筹备好花良多精力向旧的力气求允许，搞变通，找缝隙如果完整不顾及既有的体系体例环境，一味图新，很容易折翅

　　作为一个企业，第一位重要的是活下去，活下去才谈得上继承发铺而要生存，在新旧体系体例胶着的转轨期，一些“原始积聚”的“活法”难免与现有的条条框框相违“改革从违法起步”，这话并不正确，但也有几分道理可是，如果对“违法”产生了路径依赖，又决然毅然无法持久其间的分寸，如何掌握?

　　接下来是发铺问题因为转型经济的特别性，在中国，企业始终面临着两类机会-介入市场竞争的机会，以及政策性、体系体例性、双轨性、资产重组性的机会后者意味着批文、指标、关系、管制松动和特别优惠等等哪些机会要抓?哪些机会只是暂时应用?哪些机会要坚决抵制?

　　当企业发铺起来，如何处置个人与企业的关系?没有鼓励机制尤其是长期鼓励机制，企业不可能常青但如果将功绩皆归于己，或者在无法解决股权鼓励时用“内部人节制”方法实现“节制权归报”，企业又会呈现迷失那么，如何去平衡个人好处与企业好处、股东好处的关系?

　　当企业胜利，作为企业的引导人获得名声和收益的时候，在一个“不患寡而患不均”的文化传统根深蒂固的社会中，如何客观评估自己的力气?如何向政府和政策入言?如何有效与外部沟通?如何归馈社会，建构正面、负责的企业国民形象?

　　无数相似的问题迷宫，掩藏着太多陷阱、败局和牺牲只有那些走出迷宫的人才有机会把梦想变成光彩

　　几乎所有这些问题，柳传志都在某种程度上和它们相遇过其间的迟疑、矛盾、挣扎，也许是他记忆中最凝重的时空1995年6月30日，柳传志在一次企业的大会上说-

　　作为公司的法人代表，我的工作是艰巨的最难的处所在于冒风险，冒商业风险和政策风险越过风险以后全部同志共享共同拼搏的成绩，如果越不外去，法人代表就要代表大家来品尝苦果我们两次受到惩罚的政策风险-一次是1987年为发放第一次承包后的奖金，为逃避所得税我们用支票换现金，1989年被查出罚款30万元，我受到(中国科学院)审计局副局长陈冲同志的警告-一次是1990年，我们用散件组装的方法入口微机，被人告密绝管全中国的微机都是用这样的方法入口的，没有任何一家交整机税绝管有的厂家甚至靠倒卖批文为生，但是民不举官不究，我们那次受到了重创当时的总裁室秘书陈淑华同志可以证明，我作为法人代表已经做了最坏的筹备，李勤同志分工保证送饭探监，但最后的成果没有那么严峻，以罚款200万元结案

　　政策风险的产生是因为我们国度的政策法律，好比税法、海关法、外汇政策等，是在不断地演化、完美(对同样的行动)人的目光、角度、好恶的不同就导致了截然不同的结论即使我们极其警惕地、战战兢兢地处置各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的成果，如果再有人死盯住您不放，不断从工作中找出各种上纲上线的缺点，那么企业的引导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情都不要做，和企业一起坐以待毙

　　柳传志之所以能走出迷宫，而且心中依然充斥阳光，不能不归结为他深入的洞察力、价值观，以及推进环境“和平演入”的智慧他说，“大环境改革不了，就尽力去改革小环境小环境仍是改革不了，就好好去适应环境，等候改革的机会”又说，“要有幻想，但不幻想化”，“不做改革的牺牲品，而做改革的匆匆入者”

　　联想也给客户包含政府机关送过礼，但完整是为了公司的发铺柳传志的底限是-坚决不做邪恶的事，坚决不官商勾搭，坚决诚信

　　在企业路径的选择上，早在1984年创业时，柳传志就下决心，不走一度流行的“一靠批文，二靠拿平价外汇，三靠走私”的旧路到上世纪90年代，房地产大为旺盛、“炒地诱惑”袭来时，他又保持“不赚不长本领的钱”

　　而在处置个人和公司的关系方面，柳传志约法三章-不把不该得的随手归到自己包里-不在合法的外衣下想措施谋私利，例如让亲戚朋友开家公司，通过联系关系交易“肥水只流自家田”-不在公司里安排心腹、亲戚，搞宗派主义与此同时，联想尽力推进企业改制，因为“产权机制对于一个企业的发铺来说应当是第一位的”

　　就这样，柳传志和联想走上了一条正道正道光亮，因而最终能成为平坦大路对此，杨元庆曾经深有领会地说-“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在规划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发铺途径在联想体系体例还没有完整明白下来的情形下，柳总就能把联想当成自己的公司干，他不等不怨，因此他抓住了机会中国市场发铺就那么几年高速发铺的时机，而且，联想的发铺是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体系体例和产权问题的时候，联想已经做出来了从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到据有股权，柳总一直在做着周到的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不用强今天我们接手的时候，联想已经是体系体例非常好的企业了，完整没有体系体例方面的后顾之忧”

　　杰克?韦尔奇是66岁退休的，黑石的开办人和CEO施瓦兹曼今年61岁，斗志仍旺对柳传志来说，他还有几年令人等待的职业时光

　　无心插柳，有意栽花

　　1984年10月，科学院盘算所新技术公司成立时，从职务上说，柳传志并不是一把手，而是副职-两年后他担任总经理，但在相称长时光里，联想建立的形象代言人都是倪光南，不是柳传志-如他自己所言，刚开办公司时也没有太过高大的愿景-他关怀国度政治，但出言稳重，从不想染指政治-他对社会上的一些思潮尤其是保守的、规划经济的思维很不认同，但他指出“企业要注意和社会的关系，多做公益可以潮湿社会空气”-他不写归忆录，也推却了许多想要为他修史写传的盛情

　　“和科学院那些老同事比起来，我还有什么不知足的呢?”这是柳传志讲过多次的话

　　“在中国，优良企业家的规律是，好人变强人，强人变好汉，好汉变巨人，巨人变圣人”冯仑评价，“老柳好像挑不出什么缺点，一直那么温和，像个圣人了”他说，在不久前一次企业家的聚首上，几位民企领袖对人力资源和社会保障部的一名官员提对《劳动合同法》的看法，语气中颇有微词柳传志前面已经发过言，最后又自动发言他先是平衡两边的立场，“《劳动合同法》的立意是好的，方向是对的，同时也盼望政府在详细操作中听取企业的看法”等到官员离场，老柳神色一沉-“大家有看法就好好提，但您不要感到自己就怎么怎么了不起您不把政府当归事，不把官员当归事要是以后还这么开会，我先表态，我不加入”全场肃然，继而称是

　　这就是柳传志凡采访过他的记者都知道，他对采访是当真的、恳切的、专注的，一点也没有“大佬”的味道

　　他无心插柳

　　但是，柳传志有意栽花，也就是细心去想企业的规律，摸索企业可连续发铺的规律

　　当意识到自己没有王选那样的专利技术，他虚心请来科学家倪光南，待为上宾，虽然之后两人不睦，但他从不否定倪光南对联想的贡献

　　他办企业时已经40岁，经验少，所以当四通的引导人教他要“搞好外部关系”时，他就当真去做了，还专门成立了公关部，反倒是四通的引导人在外部关系上翻了舟

　　他向来强调“务实”，凡事讲求依据实际前提，以市场实效为导向创业早期，联想奉行“贸工技”路线，虽然层次不高，但他以为，“不把商业做通了，再好的科研产品您也不知道怎样卖不把制作业搞优良了，好的科研产品的特色也会被制作业的粗拙掩饰了会做商业以后，望问题才会有穿透力”再去后，有了做产品代办署理建立的基本，联想才开端制作自己的PC

　　2001年4月，柳传志到哈佛商学院加入关于联想案例的讨论他的感触感染是，哈佛把联想拆成一块块砖头，放在尺度装备仪器下去权衡察望，但联想的地基呢?“地基消散了，”柳传志对哈佛商学院的学生说，“我对管理的懂得就像一个房屋的构造一样，房子的屋顶部门是价值链的直接相干部门?怎么去出产、怎样销售、怎样去研发等-第二部门是围墙，这重要是管理的流程部门，如信息流、资金流、物流等-第三部门是地基，也就是机制、管理、文化等对于美国企业来讲，因为商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部门的问题，像法人管理构造、董事会与股东及管理层的关系、商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但在中国事很大的问题所以我们十几年来的重要工作，除了研讨屋顶和围墙部门怎样赚取利润，另外一个重要工作是怎样把地基打好，使我们长期发铺下去”

　　企业长期发铺的一个要害是接班问题在中国企业界，柳传志对人才的提拔培育，佳话不断他说-“到底是要把企业办成一个久长发铺的企业，仍是要办成自己一个人的企业?我说，要把联想办成一个长期的企业，这不是一句废话”“我们选择的接班人，他得把命放到企业里”

　　2000年，联想团体和神州数码分拆，柳传志顺利交棒他自己曾经说-“杨元庆每天晚上10点、11点忙完事务性工作，还大批浏览材料和信息我从精力上已经蒙受不了这样的强度为了联想的长期发铺，我得做好交班这件事”

　　这次采访中，柳传志又对我们说-“我是不是威望，在哪些方面是，哪些方面不是，外边不是很了解其实从业务上，良多事我基本做不了主我们有轨制，好比公司对外捐赠，我只有10万元的审批权，10万元以上必须要经由讨论外面人都说，老柳您说的话不算，其实，我可以把审批权定到100万元，但我没有”

　　“我既然要‘建班子’，那么第一条就是要群策群力，让一帮真有才能的人能够在这儿充足发表他们的看法-第二，建班子的好处就是集体的威望会高，不会呈现我一走后面就给我拆台-第三，要对一把手有制约，这是我刻意做的，而且我感到很重要2001年我退出电脑范畴，后来这方面我就不说话了，在2001年前后，在信息工业内，外面的媒体拜访、各种会议我就加入得很少了，是为了给杨元庆、郭为他们留出空间，要是我老说话，就会把他们的声音压住再到后来，业务上我真的就不懂了今天的投资业务，朱立南、赵令欢他们要比我威望多了，所以我敢说什么、能说什么呢?这就是群策群力，不是您一个人说了算如果我不是真心肠群策群力，不是很早就去这方面做，今天不会是这样的现在，大概公司里面更多的人以为我只是个‘精力领袖’，详细业务不直接指挥战役了”

　　我们问柳传志是不是真心退到二线，柳传志归答-“要害的问题是您的目标是什么?我的目标是要办一个久长的公司，我下去以后依然能发铺得很好，这就是‘没有家族的家族企业’，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样真的要去这儿走，我得怎么做?把权利全拿到手里，节制力全在我这儿，那别人能尽力干吗?所以不仅从思惟上、从权利上、从物资好处的角度及从精力鼓励的角度，都得给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能存下来，我也才能依照我自己预定的生活方法去生活”

　　“这些事情我早想通了我们必需有一种机制，让下一代的管理者切实地感触感染到自己是主人，他必需有这种感觉才行您望康熙皇帝，又想鸣儿子把班接好，又要到七八十岁还不交班，太子他能不出事吗?您老把权利在手里按着，自己要过足当皇上的瘾，最后您在床上不能动了，书上写这几个孩子就开端对他不尊敬，他也没辙，气死了”

　　把企业的方向和风尚建设好，把企业的管理建设好，把企业的鼓励机制建设好，把企业的交班问题解决好，在这些方面，柳传志“有意栽花”，呕心沥血

　　这些规律性的东西能不能复制呢?柳传志的谜底是-“能胜利不是蒙的，是有规律的我们不能找到全部的规律，但可以找到基本的规律好比，弘毅投资投了16个企业，胜利率最起码70%以上，没有对规律的掌握行吗?”

　　柳已成荫

　　爱望体育赛事、爱望中国队竞赛的柳传志，很快就可以去望2008年北京奥运会了他对我们说-“健康太重要了，我那时不注意，只知道拼，留下了美尼尔综合征年青人必定要注意身材”

　　“除非极其严峻的天然灾祸，或者是呈现政策的宏大不稳固，我相信中国经济还有二三十年的高速发铺其一，中国市场潜力宏大-其二，我们高素质人才的人力成本仍旧较低，中国本土企业也就是联想、华为这样的工资高一点，但跟国外员工比还有宏大差距，可是中国员工的才能及产生的效益，遥高于海外员工-其三，中国有一帮‘撒出欢儿’干活的、了不起的企业家”铺望下一个30年，柳传志信念未改

　　杰克?韦尔奇是66岁退休的，黑石的开办人和CEO施瓦兹曼今年61岁，斗志仍旺对柳传志来说，他还有几年令人等待的职业时光

　　柳传志从不以为自己是天才，甚至不以为自己有很高的天分但我们发明，当一个人能够在与外部世界的良性互动中，始终怀抱价值寻求，始终务实入取，不懈尽力，奋力前行，他必能得到时期的垂青，至诚感神，天降大任

　　柳传志所处的时期即将过去，不会重演但柳传志的故事，将久长地披发出牢固的魅力从这个意义上说，柳已成荫

　　上世纪40年代，一代管理学巨匠德鲁克在《公司的概念》一书中写到，美国商业社会的特性，不仅由大公司的组织情势、大范围出产的技术决议，还将由第三点因素决议，那就是-大公司在多大程度上实现了我们的社会信奉和盼望

　　归望中国改革开放的30年，在那些“实现了我们的社会信奉和盼望”的名单中，柳传志是当之无愧的一个

　　雨打风吹，依然此柳

　　柳传志

　　●毕业于西安电子科技大学(原西安军事电讯工程学院)，高等工程师

　　●历任联想团体总裁、董事局主席

　　●现任联想控股有限公司总裁，联想团体非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长

　　●中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表

　　●荣获“全国劳动榜样”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号

　　●1984年，柳传志先生与其它10位盘算所科研人员以20万元开办了中科院盘算所新技术发铺公司(联想团体前身)

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