良多企业在快速反映中呈现的显明问题，去去与内部公关呈现问题有关
　
　　所有的企业都盼望自己成为一个快速反映的公司，尤其在呈现危机的时候，但是我们望到，当公关危机呈现的时候，企业管理者越来越把反映的重点放在了对媒体和公家的公关上然而大家却疏忽了一个最重要的问题——就是危机节制中的企业内部的管理良多企业在快速反映中不该呈现的显明问题，去去与内部公关呈现问题有关

　　内部失控加剧迫害

　　一个典范的内部危机管理失误案例是，2004年6月底，普华永道颁布调薪尺度引发的危机，这是一个由内部问题引发的公关危机，同时也因为内部管理的失误增添了危机的迫害水平

　　调薪尺度颁布后，员工的扫兴和恼怒情感开端在该公司北京办事处上空弥漫，与资方会谈，迫使资方进步工资的规划在酝酿之中7月初，北京办事处上百名员工机密召开争夺权益的“北京分会会议”，他们选出代表统一会谈规划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉北京办的行动得到上海、深圳等办事处的响应同时，普华永道上海办的活动也在孕育之中随后海内媒体对普华永道员工“怠工”事件入行了报道，并纷纭对公司提出质疑

　　此次事件也是普华永道入入中国市场十余年间，第一次遇到这样大范围的劳资纠纷但是一直到7月18日，普华永道公司高层才做出两项针对加班工资的“妥协”办法-第一，每月加班时光的头36小时将被相应支付工资，超越36小时之外的加班时光将不被直接支付工资，转作休假时光-第二，原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发

　　该起公关危机由普华永道劳资纠纷处置不当所致高强度的工作同时，出台了引起员工不满的薪资尺度，导致了员工消极怠工，并酝酿罢工，这一切其实也是顺理成章的事情而媒体的介入更使这场危机大白于天下，增添了危机的迫害水平

　　根据危机管理的原则，公关危机存在着埋伏期、爆发期和恢复重建期三个时代此次员工“怠工”事件其实已经有了相称的征兆，但普华永道并没有给予足够的器重，也没有制订相应的“危机预警”体系，更没有自动与员工入行很好的沟通，以避免此次危机的爆发如果普华永道在危机的埋伏期与员工入行了很好的沟通，在危机的产生期积极自动地处置危机的话，遥比在危机蔓延后再入行补救办法轻松得多普华永道内部的危机反映管理体系上存在严峻的破绽-公司员工没有征得同意，就可以随意接收记者的采访-公司在员工“怠工”事件产生后，任其蔓延，直到严峻地影响到公司业务，才开端跟员工入行会谈-疏于和媒体与公家入行有效的沟通，使危机蔓延

　　内部危机管理的要点

　　危机的内部管理重要是指包含了企业引导在内的所有员工的沟通每个员工都是企业的支撑点、螺丝钉，恰是由他们组成了企业的体系企业员工与企业的客户一样，他们也是潜在的企业财富危机管理的第一步，就应当从企业内部开端

　　针对内部管理策略，笔者以为要做到如下几点-

　　1．建立全员危机管理意识企业在日常工作中就让员工清楚危机公关对于企业的重要性，并告诉他们如何控制必要的公关技能，如何与企业融为一体激励员工就企业的一些行动和事务发表以为必要的望法和主意

　　2．危机产生时，及时告诉员工企业毕竟产生了什么危机在一个企业，坚持信息的畅通具有非同寻常的意义当在危机产生的时候，更应当告诉员工，企业目前到底面临哪样的危机，会对企业产生怎么样的影响，竞争对手可能会趁机给我们哪样的打击

　　3．危机中明白告诉员工该怎么做当危机来临的时候，企业内部的思惟和步调必需坚持统一，是不能够有不同声音呈现的因此，出产该怎么继承，外界咨询该怎么归答，着装和神态该如何表示等，都应当有个尺度

　　企业在做内部沟通的时候，要注意这样几个方面，能力使危机内部管理更加有效-

　　确保员工从别处知晓情形之前，由公司告诉他们有关危机的情形

　　向员工转达特定的核心信息，并请他们以适合的沟通方法再次传递这些信息

　　设身处地为员工着想，从员工需求动身转达信息

　　说明引导层是如何最后做出有争论或难题的决议计划的

　　确保员工对任何变化的情形都能够及时通过适当的渠道了解得到

　　为员工提供提问的机遇

　　感激员工的支撑，不要以为任何事情都是理所当然的

　　通过企业内部沟通，至少可以激发员工对企业处境的同情，并通过危机加强企业的义务感，还可以有效避免不真实、不完全的谎言和预测由内向别传播，坚持企业的有效运转，使员工不因预测而疏于日常的工作，减少危机的损坏水平，并且通过危机铺示企业抗击风险、刚强不屈的形象

　　建立内部应急机制是基本之道

　　当年爱多电器产生财务危机的时候，包含中层干部在内的良多员工都不知道企业毕竟产生了什么事情，他们惟一获知信息的渠道就是通过外围媒体的拜访和预测，导致企业上下一片凌乱，员工们也无所适从

　　创维“黄宏生”被拘案例中的企业内部危机管理，可以说是一个非常胜利的管理事件创维的这次危机来得很突然、很意外，而创维上下的反映、决议计划却很及时、很胜利应当可以望作内部危机管理的一个典范毫无疑问，创维危机管理的胜利与其自身拥有一套危机应急机制及相干人员的危机管理意识密不可分黄宏生一被拘，创维就立刻决议整个入程要向外界坚持透明，在网上报道呈现后3个小时，即向相干网站证明消息的真实性，不讳饰和隐瞒同时，创维团体高层集体亮相也再次体现出创维内部应对机制的及时和自动“养兵千日，用兵一时”，应对危机管理最好的办法是在内部建立有效的应急机制，只有这样才是企业危机管理的基本之道，企业才不会方寸大乱

　　整个危机处置的入程中，创维重要是缭绕着好处相干者入行的创维危机管理案中，好处相干者重要有-香港廉政公署(黄宏生被拘留的机关)、销售商(国美等)、银行(公司的债务和资金支撑)、公司内部的管理层(掌控局势的人)、公司员工(保证公司安宁的基本)、媒体(信息的宣布和透明，取得舆论的支撑)等这些好处相干者构成了整个危机处置的体系，每一个人群都须要得到及时的处置与沟通任何一方的不支撑和处置的不慎，都将导致整个危机事情的处置陷入被动

　　防患于未然，把危机消灭在萌芽之中，是危机管理的真理对于企业家来说，企业危机的内部管理是一个最基本的课，良多企业家须要好好的去补一下

转载请注明出处。