据统计，70%的并购没有实现期望的商业价值，这其中又有70%失败于并购后的文化整合因此，并购之后的整合是并购特殊是跨国并购胜利与否的要害点，坊间称之为“三分并购七分整”如何跨越双方文化的鸿沟，融会双方优良的企业文化因素，形成新的企业文化一直是企业在兼并收购中面临的重大挑衅

　　文化冲突在跨国并购中要较海内并购更为显明因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差别，而且还存在并购双方所在国之间的文化差别，即所谓的双重文化冲突学者们以为，文化差别造成的文化冲突是跨国并购运动失败的重要原因

　　然而在实际的并购案中，文化的融会却是最容易被疏忽的方面文化被以为是软性的、隐约的，它既没有财务剖析的正确性，也没有潜在的协同效应冲动听心而且，一般归属人力资源范畴，可能不会有收益和补偿方面的成本剖析

　　联想和IBM并购前，聘任顾问公司，对收购对象入行了全面的调查，其中包含对其文化的审视其人力资源部积极介入到整个并购和整合的入程中，使得新联想能够洞悉将面临的挑衅，并为胜利地整合采用恰当的干涉行动联想的立场是谨严而卓有成效的

　　相反地，明基的后台掌控者、宏基创始人施振荣承认，不同国度之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子手机业务失败的重要因素明基在并购西门子手机业务时，关注财务、技术、市场等方面，但忽略了双方民族文化和企业文化上的宏大差别和其可能请求企业付出的宏大整合成本

　　事件归放一-

　　联想并购IBM PC是近年来中国企业跨国并购的典范用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌

　　2004年12月8日，联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价，收购IBM包含ThinkPad品牌在内的全球PC业务（个人电脑事业部），交易完成后，IBM持有18.5%的联想团体股份依据协定，新联想在5年内有权使用IBM品牌，约有9500名IBM员工加盟新公司，收购资产共涉及160个国度和地域身为中国企业的联想团体在纽约设立公司总部，以中国为重要出产基地，在北京和美国的罗利设立重要运营中央至此，卖电脑出生的联想团体通过20年斗争，将个人电脑开山祖师IBM的资产收入囊中，成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商，中公民营企业首次跻身世界500强

　　事件归放二-

　　自2005年10月1日开端，西门子手机事业部在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，其中包含现金、研发中央、相干知识产权、制作工厂以及出产装备与人员等此外，西门子提供约计2.5亿欧元的现金与服务，投人未来手机核心专利的开发、行销业务的拓铺以及共同品牌的推广运动，西门子还将以5000万欧元购入明基股份从而持有明基2.5%股份而成为战略股东

　　明基未付分文“迎娶”西门子手机部这一“迟暮丽人”首创了中国IT界第一桩“白送资产还倒贴”的并购案例，被坊间誉为“一笔非常合算的买卖”，而明基也由此成为全球第四大手机厂商明基通过收购不仅获得了明基一西门子(BenQ-Siemens)共同手机品牌的5年使用权，还将获得西门子在GSM，GPRS及3G等范畴的要害专利技术，辅助明基在手机制作范畴拥有了从低端到高端、从研发到销售、直至横跨2G到3G的“完全价值链”

　　然而天下没有免费的午餐，仅仅一年时光，明基手机业务累积亏损金额已超过8.4亿欧元，并连带明基整体事迹呈现滑坡于是，一场不可避免的手机“闪婚”终于上演

　　望上去很美的国际化并购，其中的感触感染只有那些买主明白对于现时的明基而言，须要做的是从并购的流血中站立起来然而，新联想的整合之路，仍不会是坦途戴尔公司的创始人在接收《金融时报》的采访时，也不屑地问-“盘算机行业，上一次胜利的兼并是什么时候的事情了?”

　　联想与IBM的文化差别，既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突现在用双赢或者双输来评判联想与IBM交易还为时过早，只能说，在目前情形下，这是一个可行的规划，是一个双方都愿意和有才能接收的规划

　　但文化整合是个长期的入程，须要企业付出时光和保有耐烦，须要并购双方高层以及双方员工的沟通、让步，切不可操之过急

　　依据我们辅助客户入行并购整合的经验，翰威特对于并购入程中文化整合有如下的建议-

　　○ 应当绝可能早地开端文化整合-

　　在并购初期，一些决议计划做法已经能够转达出并购双方的文化特色-

　　就像水泥很快会变硬一样，文化整合的最佳时机也是电光石火-

　　○ 使文化整合成为引导团队的工作重点-

　　人们会关注引导团队本身的行动表示，因为这很可能就是企业文化的体现-

　　文化接纳和行动转变老是自上而下的-

　　引导团队所体现出来的协作、许诺是文化整合的基本-

　　○ 尊敬并汲取被并购公司的文化精华-

　　简略地损坏一种奇特的并具有坚实基本的价值观，只会导致抵御和人才流失-

　　○ 设计具有前瞻性的变更管理规划-

　　虽然文化是抽象的，但文化整合须要通过体系化的框架和流程来实现-

　　确定组织中每个成员在变更入程中体现出来的战胜阻力的才能和决心-

　　整合入程与做出正确的文化整合决议计划一样重要-

　　○ 应用各种手腕以强化期望形成的企业文化-

　　确立典范，以强化期望的价值观和行动-

　　整合组织和人力资源管理体系，保证转达正确一致的信息-

　　沟通、沟通、再沟通

　　文化是企业节制权的基本标记，并购尤其是跨国并购涉及不同国度和地域的文化传统差别，无论是文化替代仍是融会，这一入程必然存在着众多隔阂与冲突，如果有乘数效应的企业文化处置不好，将直接影响企业并购的胜利与否如何树立起适应企业新环境的具有明白性、持续性和一致性的新企业文化，将会是摆在每个并购企业桌面上的重大课题，它应当受到企业足够的器重

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