近日，家电制作商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌入入中国市场以来的首部电视广告依照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说-“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑”他们正在尝试重新了解中国用户

　　众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场据有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完整倒挂

　　1994年，惠而浦入入中国，15年间在中国破费数十亿元，得到了这样一个认识-“中国市场有它自己的一套弄法儿”但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开端了在中国的第五次冲锋那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么?在今后的日子里，应当怎样去规避和修改呢?

　　定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查明白，仅凭自己的经验就急忙上马，惠而浦在中国的前几回失败阅历已经充足阐明了这点因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的地位，包含经营定位、管理定位和营销定位

　　经营定位隐约

　　从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化左右逢源，摇晃不定，这恰是众多外资品牌入入中国后的通病一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且凌乱，基础不知道自己要做什么，应当怎么做这样带来的成果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足

　　一直到2008年，惠而浦中国开端寻找新的合作伙伴-渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM(原始装备制作商)工厂不再一味强求“独美”和 “掌控”，而是选择向海信输出技术-不走三四级市场代办署理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场这种模式被业界广泛疑惑，能否走下去就望这个“三角关系”到底能有“多铁”了是否会因为好处的分配问题以及思路问题呈现不合?有待时光来决议

　　管理定位滞后

　　作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式于是，美国惠而浦一度以为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的仍是独资的公司，都只有最小的自主决议权，而所有的决议都必需由美国总部做出

　　1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经营管理，到1996年累计亏损8986万元之后追加900万美元入口最新的装备，惋惜报批总部就花了8个月时光，而错过了市场机遇

　　1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花，合资失败

　　1998年中国微波炉刚兴起的时候，惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕惋惜，蚬华惠而浦优柔寡断，一份市场规划要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来归要两三个月，而格兰仕正挥动着“价钱屠刀”，敏捷独霸了中国微波炉市场，蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场

　　1996年、1997年惠而浦-蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦-蓝波空调走向被清盘的命运

　　古去今来，没有一次战役是指挥官遥离战场之外就能取得成功的，最凸起的例子就是北宋，将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图，请求-必需依照这样打仗，而成果是基础上每战必败由此，宋朝也就成了中国古代最辱没的一个朝代

　　商场如战场，不充足赋予前线指挥官以足够的权限，所造成的成果必然是坐视商机溜走

　　营销定位缺失

　　外资企业入入中国后的营销策略，通常会受到来自中国本土企业的影响，从而使自己的定位产生偏移实际上，绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的 “形”，而没有学到他们的“神”这是因为中国有其特别的出产经营和行政执法环境，本土企业可以通过各种手腕入行“合理的”规避-产品成本、价钱猫腻等，而外资企业很难把这些学到手纵观惠而浦在华

　　15年，其产品定位不正确，价钱定位不清楚，品牌定位时上时下，渠道定位时左时右，也就造成了惠而浦在中国每况愈下的情况

　　产品定位

　　惠而浦1995年入入中国以来，先后入入过冰箱、洗衣机、微波炉、空调等产品范畴，但从来没有在中国形成一个真正的定位产品与雪花合作冰箱，两年后折戟沉沙-收购“水仙”洗衣机，惨淡经营十余年-与蚬华合作出产微波炉，被踢出中国微波炉市场-收购蓝波空调，最终转让给了以色列空调商以莱特公司

　　在中国消耗者心中，惠而浦没有一个能拿得出手的产品，一说起美国惠而浦，良多人都知道，但是惠而浦出产和销售什么产品，却有良多人不知道惠而浦在中国所涉足的产品中，大概只有洗衣机还轻微有一点影响力，但据内部人员透露，惠而浦洗衣机使用的仍是国外数年前的技术和工艺，所以，给中国消耗者留下的是过气的国际品牌的形象可见，惠而浦在中国的产品定位是失败的

　　产品定位不仅是指产品本身的定位，肯定自己的重要产品线，还要把这一系列重要产品传递给消耗者，使产品在消耗者心目中形成特定的地位就惠而浦来说，首先要肯定自己的主打产品，如冰箱或者洗衣机

　　但目前惠而浦的动作表明，它仍是筹备全线上马-与苏宁合作，在中国市场推出空协调暖水器-与海信合作，在中国出产洗衣机-又发布在中国市场推出 4个系列24款高端冰箱，而且还有燃气灶、抽油烟机、消毒柜等厨房电器产品也规划入入中国市场那么，它的产品仍是多而杂，谁主谁次?而中国企业，美的电风扇、空调-海尔洗衣机-格力空调-万和暖水器-华帝燃气灶惠而浦的产品线全面铺开，凭什么与各个范畴的中国本土品牌竞争?

　　另外，惠而浦对自己的主打产品还要入行一系列定位-第一，功能定位，凸起产品的特别功能，使该商品在同类产品中有显明的区别和优势，以加强选择性请求-第二，品质定位，凸起商品的良好的详细品质，而且在机能、定型、用处等方面与同类产品相近时，凸起强调产品性价比的特色-第三，市场定位，即把产品宣扬的对象定在最有利的目的市场上

　　价钱定位

　　物有所值、物超所值是消耗者选择产品及品牌的一个重要根据，而这个根据要与产品挂钩因此，不顾自己产品的现状而盲目把价钱定位为高端的做法是十分不明智的惠而浦在中国的十多年历程中明白地阐明了这一点，它把自己在中国的价钱定位为高端，而产品的品质与这个高端的价钱不符合-使用落伍于世界的技术出产洗衣机-落伍的出产线出产冰箱-面对着格兰仕的“价钱屠刀”微波炉-与名不见经传蓝波空调合作出产空调

　　所有这些产品是不可能支持起惠而浦在中国的高端价钱的与此相反的是西门子，它的价钱定位十分明白——高端，而其产品线也足以支持起它的高端价钱，所以中国的高端冰箱市场基础上为西门子所垄断

　　品牌定位

　　惠而浦在中国的品牌定位也不成功，它盼望留给中国消耗者高端的品牌形象，但是没有采用行为晋升品牌形象，加上产品策略的过错以及不匹配产品的价钱，使得中国消耗者对惠而浦的品牌形象十分隐约

　　据惠而浦全球副总裁、北亚区总裁李彦所说，惠而浦在中国有超过10年都没有做过电视广告而这10年，恰是中国广告业快速发铺的10年，也是中国及其他外资企业借助广告鼎力发铺的10年，良多品牌就是通过在电视上面的广告而被宽大消耗者所接收的西门子的真空零度保鲜冰箱通过电视广告的传播，入一步巩固了其高端的品牌形象于是，惠而浦整整错失了10年的在华品牌建设时光

　　而如今，李彦透露惠而浦尝试投入电视广告但中国目前的电视广告公信力和影响力正在逐渐下滑，而其收费尺度却逐年进步，现在选择电视广告作为打响品牌的手腕，产生的效果有可能并不会很高除非在中央电视台入行全面“扫荡”，而这样做须要的资金将会是一个天文数字，同样也是不理智的

　　下一步，惠而浦在中国的品牌还应当定惠而浦在中国的产品定位是失败的,其在中国所涉足的产品中，只有洗衣机有一点影响力

　　位为高端，更要从产品、价钱、广告、公关、渠道等方面综合斟酌，否则名高实低的情况依然会呈现

　　渠道定位

　　渠道的选择对销售及品牌有影响惠而浦入入中国的15年来，其销售渠道的定位也乏善可陈-在合资时履行渠道追随策略——追随合资方原来就很懦弱的渠道(雪花冰箱、水仙洗衣机)-在独资时独立拓铺自己的渠道(微波炉、空调)，但在中国惨烈的市场竞争中，想要一骑当千，只能是神化因而，15年，惠而浦中国没有树立起自己的渠道，在任何一个成熟渠道中都不占优势

　　目前，惠而浦中国借助苏宁电器渠道的做法是明智的借助苏宁的销售渠道和网点，能使惠而浦敏捷入入一、二级市场，并晋升其品牌形象但是，这样将会呈现新的问题-惠而浦在苏宁的竞争对手卖场可能会受到抵制，销售渠道严峻受损

　　根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了10年后，包含波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司的全球执行副总裁、亚洲区总裁胡克明(MarkHu)在公开场所毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“膏火”惠而浦的中国之路艰巨波折，15年后的今天，惠而浦在中国市场归到了起点，重整江山，豪放起步

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