“世上本有良多路，但走的人多了，就不是路了，智扬要走一条别人还没有走过的路”2007年底，智扬公关总裁高鹏写了一封致公司总监以上管理人员的“万言书”，以前话作结事实上，自入入公关行业以来，高鹏就一直在走“别人还没有走过的路”好比，他引导蓝标入入一个新阶段时，又开端了智扬的创业之路-又如，他是中国国际公共关系协会公关公司工作委员会首任主任委员，仍是学术工作委员会中第一个也是独一一个来自公关公司的委员……论其职业阅历，其对行业和专业的懂得，以及由此而来的外界对其身份和名誉的认知，高鹏确切与其他公关公司总裁大不雷同

　　那么，过去，现在，将来，高鹏率领智扬走哪样的路?3月的一天下午，记者对他入行了一次长达5个小时的访谈

　　智扬的路

　　2007年，智扬营业额同比翻番，接近1亿元人民币“从5000万到1亿，这是智扬从中型公关公司到大型公关公司的跨越”高鹏说，截至2007年，智扬阅历了三年的高速发铺期，员工也从40人发铺到150多人，拥有“金牛”客户15个

　　然而智扬的发铺史并不只有三年，它可以说是海内的老牌公关公司了，成立于1999年那一年，高鹏刚刚入入蓝色光标担任总经理，成为蓝标股东的“六正人”之一从1999年到现在，智扬的发铺不是一帆风顺，也阅历过彷徨与迷惑

　　高鹏告知记者，成立智扬实际上斟酌的是公关公司“同业规避”的问题他们当时发明，客户大部门是高科技范畴的企业，而这个范畴的几个重要行业的领军公司，好比网络行业的思科，PC行业的联想，存储器行业的EMC，UPS行业的APC，已被蓝标悉数揽手手中

　　在这个商业背景下，智扬应运而生智扬最早的团队，最早的客户，都是从蓝标分别出去的，其第一任总经理薛辉，是蓝标的客户总监薛辉在做智扬做了三年总经理，率领智扬阅历了创业发铺的阶段到2002年，公司人员已有40人，公司销售额也上了千万级就在这个时候，智扬的发铺阅历了一个突如其来的波折 2002年，薛辉任期到站后，提出了离职面对这个变故，董事会只好委派时任蓝色光标总裁的高鹏去智扬“代管半年”不料这一“代管”，就到现在

　　高鹏初来时，事实上智扬处于生死存亡的重要时刻从董事会或者股东的角度来讲，投资归报要成正比，包含高鹏在内的股东们不断在会上追问，智扬的价值在哪儿?蓝标当时已成为海内公关行业的翘楚，价值不必说，而智扬对股东的归报，短期内很难和蓝标比肩高鹏当时决议代管智扬半年，实际上也是带着试探目标-智扬还值不值得保存?所以，那时的高鹏重要是研讨行业和市场基础面的情形一段时光之后，高鹏认为把智扬简略地关停并转是一个很惋惜的事儿尤其是他在研讨一些全球性公关公司的时候，他发明多品牌策略其实是一个国际通行做法，例如宏盟和WPP这些传播集团

　　随后，董事会达成一致，提出了蓝标系的“双品牌”战略不外，智扬后来的“飞黄腾达”，始于一次“南迁”，而高鹏“南迁”的决议，始于客户的一句话高鹏告知记者，2003年10月，智扬加入康佳竞标，他带着智扬的几个人去访问康佳手机负责营销的总经理，一会晤，高鹏就大谈智扬的优势，还说广州也有蓝标的步队，服务康佳是近水楼台但是，康佳方面的负责人说-“您广州人再多我也不关怀，您要是想服务我的，您就得把人马驻扎在深圳才行”

　　这句话给高鹏的触动很大，因为从客户需求来望，深圳经济范围位列全国前列，有诸如华为、中兴等一系列显赫的品牌，但公关行业却没有关注这个市场，　仍是处于一个非常单薄的竞争环境于是，高鹏开端将智扬发铺的重点转向深圳从那开端，高鹏的生涯、工作轨迹就改变为“去北京，归深圳”，一大半的时光都是呆在深圳智扬开端的时候，高鹏在深圳只有一位员工，他和他的搭档两个人住在一起，办公也在一起深圳智扬有了办公室之后，第一个正式员工鸣白洁，现在是智扬副总裁、深圳公司总经理、引导“南智扬”的高管

　　在智扬的发铺入程中，存在一个有趣的问题，就是介入打造蓝标的高鹏，为什么不将其胜利模式复制到智扬呢?对此，高鹏说-“机不可失，失去了就要望未来，不要望过去”智扬没有像蓝标一样，赶上中央城市的发铺，如果仍旧在北京等中央城市扎堆，仍旧是蓝标的“卓著执行”模式，想要后队变前队，非常难题而且，如果智扬的核心才能或者专业诉求与蓝标等其他公司一样，客户在选择公关公司的时候，确定不会想到后发的智扬

　　“所以在2003年的时候，如果复制蓝标的模式，确定是没戏”高鹏确定地说当然，此话不仅仅是针对地区而讲的，在专业策略上，智扬没有复制蓝标模式，而是提出了自己的“道”

　　智扬的道

　　记者最初了解智扬之道的时候是“四到”-望到，想到，做到，到达现在，高鹏又在“四到”之首加了一个“点到”他说，首先要把客户需求的“原点”界定明白，没有界定明白原点的话，就谈不上后面的“望到”了原点就是先搞明白这是个什么课题好比说，客户会说“我肚子疼”，但“肚子疼”的原因良多，可能是品牌问题，也可能是市场环境，或者其他因素，但是客户不会告知您应当做什么，这是公关公司要点到的然后才是望到策略，想到创意，做到细节，到达效果

　　高鹏强调，智扬一直侧重发铺公司的专业咨询才能，但不是说要从执行转型到咨询，而是做厚，简略讲就是“顶天立地”策略，既能点到、望到、想到，也要做到，到达“执行必定不会废弃，废弃就成了国际公关公司了-但是咨询才能必定要强，要不然就成了本土公司了”高鹏笑言

　　2008年，智扬入行了一些调整，包含组织构造、汇报体系以及财务轨制等，好比成立了体育营销部和总裁办，将原先的BD部门和战略发铺部的职能并入总裁办，将公司分为南北智扬，“南智扬”指深圳、广州两个分公司，“北智扬”包含北京总部和上海公司，南北智扬分别由一位公司副总裁负责

　　高鹏说，智扬也是采用“大部制”的管理架构，目标是强化公司运营的效力和效益他认为，公司管理的扁温和纵深是相对的在智业公司，如果扁平到100个人向老板汇报，其效力必定不会高，沟通成本很大公司变成两艘大舰后，层级增添了，但是效力也会相应进步此外，这也是顺应上市股改的轨制性部署，从一个股份公司和团体化运营的角度来讲，管理的规范化和轨制化，也是上市公司管理模式的题中应有之义

　　他告知记者，2008年，智扬要树立一个强盛的、和当前发铺阶段相适应的指挥体系-经营管理委员会，负责智扬发铺战略的制定、资源的配置，以及实战中的战略调整，并监控战略的实行效果成员是公司总监以上人员，常委是四个大区的负责人“绝大多数时光，成员们扮演的是‘出将’的角色，带兵打仗-但也要不时地扮演‘入相’的角色，归朝议事”

　　高鹏还认为，对于入入经管会的管理人员，专业才能是第二位的，引导才能才是第一位，管理人员要能不断为团队指出前入目标并依照目标入行布局和推入的才能他说，成立经营管理委员会，可以最大限度施铺管理人员的互补优势，同时，也有利于敏捷晋升每一位成员的搭班子、定战略、带步队这些要害才能

　　而在人才的培育和评价机制上，高鹏强调，要让适合的人去适合的方向去发铺而不是揠苗助长，或者强扭瓜在专业服务公司里面，AE做的很好的人，未必必定要做AM，AM做的很好的人，也不必定就要选拔成AD有的人，他可能真的是一辈子做一个非常优良的AE，但您把它放到AM上，就等于火烤着他所以对人才，智扬是分层、分类培育，就是把不同的人才须要不同的专业技巧分别打包，分别培育

　　首先是专业方向媒介经理、客户经理、客户总监或者是VP，须要的专业知识和经验是有差别的，AE须要哪样的专业才能，就有哪样的专业课程-AE要到AM的时候，也要接收AM的尺度化训练第二是管理方向这条纵线上最重要的是客户关系管理，其他还有项目管理、团队管理等好比，AE学项目管理和简略的客户关系管理就行了，但是，VP必需做的是怎么去影响客户第三个是经营方向经营就是如何把您的专业服务变现，这个学问在不同的岗位所要学的知识技巧也颇不同

　　高鹏认为，公共关系是一个实践性的学科，良多人在专业上的成长，是来自于实践的为此，智扬非常强化在实践中总结经验，成立了专委会，由专委会渗入渗出到各个事业部里去现在，智扬每个月、每个季度都要有一个专业结案和部门开放日每一个部门都有非常好的实践案例，这些案子不是做完就完了，而是做完了把它从实践中晋升、总结，最后提纯成固化的知识，与人共享

　　对专业才能的执着寻求，可谓智扬最大的公司文化此外，智扬还有三种文化第一是以人为本智扬一直比拟关注的是每一个人的专业、职业上成长-第二是与事为善这是说，办事直接、简略，而不是事事都要先斟酌处置方法，掖着藏着去阐明一件事情-第三是立异为荣高鹏强调，立异要成为智扬肌体里的DNA2007年年中，智扬举行了首届I-DAY专业大会，前段时光又出台了“金海豚嘉奖规划”和“蒲公英嘉奖规划”高鹏说，这些运动和规划，其实就是一种鼓励自下而上创立行动的鼓励机制，以此逐步形成创立的气氛

　　高鹏的经

　　如今高鹏的专业名誉在中国公关业界可谓如雷贯耳，他的良多言论深入地影响了公关行业这让人很难想像，他出生工科，并且干公关也是半路出家高鹏1987年从清华大学盘算机专业毕业后，在长城电脑整整工作了9年，从研发人员，到厂长，再到物流与质量管控，“但我不太喜欢做反复工作，所以这些工作我基础上是三年一换”高鹏说-“直到干起了公关，我就知道，这是我一辈子的事业”

　　高鹏后来在海信电脑做了两年副总裁兼市场总监一个无意偶尔的机遇，改变了他一生的事业发铺轨迹高鹏告知记者，1999年的时候，蓝标5位股东，除了赵文权他没有见过之外，孙陶然、许志平、吴铁和陈良华都早与他相识因此，当赵文权卸任蓝标总经理时要物色继任者时，这几个人第一个就想起了他当时打动高鹏的是两点-在海信只是为一家企业做公关，而蓝标在为多家企业提供公共关系服务-以去他都是负责的是公司下的事业部，顶多是个模仿法人，而蓝标是一个真正的法人机构高鹏说-“我想，在长城电脑做厂长的时候管过几百人，现在我管500人到1000人应当不在话下吧”而蓝标当时的公司范围不外区区30多个人

　　就这样，高鹏做起了蓝标的总经理

　　高鹏去蓝标上班开第一次会时，说-“大家照常运营，本来怎么做现在还怎么做，如果须要我签字，我就给您们签字”然后他让大家提问题，后来有一个人提了一个问题，说公司服务器每天掉线，影响工作高鹏想，技术活儿可难不到我随后几天，他每天去修服务器，以致良多蓝标员工认为来了一个技术工人呢

　　在蓝标三年，高鹏依照他学理工的逻辑思维，把公司打造成像出产线这样的工作模式，做到了卓著执行不外后来高鹏执掌智扬的时候，这一模式未能延续这也是基于他对市场有了新的感知一方面，高鹏感到蓝标已经成熟，智扬要想尾随其模式，基础上不可能比蓝标做得更好-另一方面，智扬要走自己的路，就是将公关服务从“制业”还原成“智业”

　　高鹏说，在中国的过去20年，公共关系基础被做成了“制业”，靠大批的制作软文来获得服务收入，这应当很大程度归功于本土的公关公司，灵敏地发明了这个市场需求蓝标、智扬其实都是这个模式的受益者，但是，如果将来公关公司提供的仍旧是商品、产品而不是作品，就会与其他制作业一样，最后只能是市场上拼价钱，运营上拧毛巾，走向范围经济但是，公关业不是一个可以范围化的工业，公关市场需求的总范围，无法和制作业工业范围相提并论，而且公关公司还遇到同业规避的问题世界第三大公关公司爱德曼，公司年服务费收入也仅仅只有3.4亿美金

　　因此，高鹏认为，海内公关公司当务之急是进步服务附加值，实现从“制业”到“智业”的过渡他举例说，2006年Holmes讲演里面，蓝标排第75名，排第3名的爱德曼，2006年净收入是3.4亿美元，全球有2500人-排第15名的是罗德，年净收入将近1亿美元，全球有690人-而现在的蓝标系也有500多人，相称于罗德了，但年收入才2亿元人民币实际上，这种差距并不是重要体现在经济发铺水温和汇率等市场因素，更多的是因为本土公关公司提供的服务含金量低高鹏说，有人认为现在中国的市场环境和客户需求使公关公司只能提供执行业务，实际情形并非这样他说-“现在我们重要锁定的是海内数一数二的客户，这些客户的需求去去不仅是要办一个新品宣布会，找几家公司竞标，望谁的规划更动听大部门客户都带有迷惑，在跟您沟通中，公关公司的归答跟客户是不是连接，有没有策略咨询的金钢钻，客户很容易断定”

　　而事实上，智扬斩获的纯咨询费用，确切遥遥高于其他本土公司所以，高鹏认为，公关公司的发铺模式，背后重要不是市场问题，而是管理者对公司未来发铺方向的战略意志问题例如，智扬成立的那一年，毛京波到罗德中国公司，宣亚成立几年下来，因为CEO的意志和意识差别，发铺出来的公司也各不雷同

　　“我对智扬‘顶天立地’的模式越来越有信念，也是从我们客户的直接反应和我们团队的反应来望到的也就是说，客户的的确确在未来的发铺中，面临良多公共关系的课题，既须要战略性设法主意，又须要战术性做法，这是客户越来越广泛的需求所以，我们以前所做的组织架构，构建的人才团队，越来越会释放出更大的能量”高鹏坚定地说

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