Business Model已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，胜利就有了一半的保证那么，到底什么是Business Model?它包含什么要素，又有哪些常见类型呢?
　　用最直白的话告知大家-商业模式就是公司通过什么道路或方法来赚钱?简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱-快递公司通过送快递来赚钱-网络公司通过点击率来赚钱-通讯公司通过收话费赚钱-超市通过平台和仓储来赚钱等等只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在
　　商业模式是一个比拟新的名词绝管它第一次呈现在50年代，但直到90年代才开端被普遍使用和流传今天，虽然这一名词呈现的频度极高，关于它的定义仍旧没有一个威望的版本在翻阅了大量文献后给出的定义为-
　　商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑它描写了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部构造、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（发现、倾销和交付）这一价值并发生可连续盈利收入的要素
　　人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，去去隐约了两种不同的含义-一类作者简略地用它来指公司如何从事商业的详细方法和道路，另一类作者则更强调模型方面的意义这两者本质上是有所不同的-前者泛指一个公司从事商业的方法，而后者指的是这种方法的概念化后一观点的支撑者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描写公司的商业模式
　　商业模式的概念
　　商业模式的概念化有良多版本它们之间有着不同水平的类似和差别在综合了各种概念的共性的基本上，提出了一个包含九个要素的参考模型这些要素包含-
　　价值主意（Value Proposition）-即公司通过其产品和服务所能向耗费者提供的价值价值主意确认了公司对耗费者的适用意义
　　耗费者目标群体（Target Customer Segments）-即公司所瞄准的耗费者群体这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）发现价值定义耗费者群体的入程也被称为市场划分（MarketSegmentation）
　　分销渠道（Distribution Channels）-即公司用来接触耗费者的各种道路这里论述了公司如何开辟市场它涉及到公司的市场和分销策略
　　客户关系（Customer Relationships）-即公司同其耗费者群体之间所树立的接洽我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相干
　　价值配置（ValueConfigurations）-即资源和活动的配置
　　核心才能（CoreCapabilities）-即公司执行其商业模式所需的才能和资历
　　合作伙伴网络（Partner Network）-即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络
　　泰莫斯定义商业模式是指一个完全的产品、服务和信息流体系，包含每一个介入者和其在其中起到的作用，以及每一个介入者的潜在好处和相应的收益起源和方法在剖析商业模式入程中，重要关注一类企业在市场中与用户、供给商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流
　　商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部门而将商业模式实行到公司的组织构造（包含机构设置、工作流和人力资源等）及体系（包含IT架构和出产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部门这里必须要明白区分两个容易混杂的名词-业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）-而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义
　　商业模式的类型
　　一般地说，服务业的商业模式要比制作业和零售业的商业模式更庞杂最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，详细点说，就是在具有潜在耗费者群的处所开设店铺并铺示其产品或服务
　　一个商业模式，是对一个组织如何行使其功效的描写，是对其重要活动的提纲挈领的概括它定义了公司的客户、产品和服务它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的重要决议计划商业模式还描写了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程
　　今天，大多数的商业模式都要依赖于技术互联网上的创业者们发现了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的耗费者
　　跟着时期的入步，商业模式也变得越来越精致“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——呈现在二十世纪早期年代在这种模式里，基本产品的出售价钱极低，通常处于亏损状况-而与之相干的耗费品或是服务的价钱则十分昂贵好比说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时光（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等这个模式还有一个很有趣的变形-软件开发者们免费发放他们的文本浏览器，但是对其文本编纂器的定价却高达几百美金
　　在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）发现的-60年代的立异者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）-到了70年代，新的商业模式则呈现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里-80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell-90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）而没有经由深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严峻问题
　　每一次商业模式的革新都能给公司带来必定时光内的竞争优势但是跟着时光的转变，公司必需不断地重新思考它的商业设计跟着（耗费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必需不断转变它们的商业模式一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了耗费者的优先需求
　　有一些学者和专家曾尝试过对商业模式入行体系的分类最早入行这一尝试的人里有Timmers和Rappa
　　赢利之道-商业模式立异经营
　　赢利的问题，是每个公司都须要斟酌第一问题，也是大家都感兴致的话题赢利之道呢，很容易懂得，也就是赢利的方法，赢利的思路那么，我们的企业经营之路该怎么走?鲁迅先生说的好-“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路”在企业成长强大中，鲁迅先生的警句给予我们力气，激励我们必定要积极尽力，勇于摸索，开辟道路
　　但是目前的情形却去去令人迷惑，积极尽力、勇于摸索未必能解决问题我想大家常常会遇到堵车的懊恼-一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽阔的大道吧，却去去是车如潮涌，大摆长龙，爬行迟缓，蔚为壮观企业经营同样这样，也去去是类似的面貌，熟习的手腕，雷同的思路，挤上统一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动所以现实给我们的启发是，企业经营必需擅长立异，反套用鲁迅先生的话就是-“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必需“不走寻常路”这也是我们《赢利之道——新经济时期的商业模式立异》课程的指点思惟
　　好，我们先从身边的事情——奥运会说起望望“不走寻常路”的立异是如何匆匆入社会入步、转变事态发铺的众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚首，多少年来它承载着豪情、骄傲、光彩和梦想，能在自己的国度里胜利举行奥运会，是我们每个朋友的梦想大家必定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科发布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一霎时，我们13亿人民是如何的万众欢呼、豪情燃烧、举国沸腾的，许多同胞冲动得留下满脸幸福的泪水但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办重要是靠强迫指定，那个时候并没有哪个国度愿意举行奥运会，更谈不上是民众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国度都是避之不及为什么呢?原因很简略而情形严峻-举行奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都惧害怕了
　　1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产1980第22届莫斯科奥运会破费90亿美元，而381家资助商总共资助收入才约900万美元1984的洛杉矶奥运会当初美国政府谢绝承办，直到最后由天才的商人彼得%26#8226-尤伯罗斯出头具名负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史尤伯罗斯鼎力开源节流，克意立异经营大家都知道，举行奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村落尤伯罗斯举张不要盖奥运村落了，借用邻近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时招待-竞赛场馆也多半是利用现有的举措措施，没有大兴土木新建场馆同时一方面鼎力缩减正规工作人员，常规工作人员减半-另一方面鼎力招募志愿者以获得支撑在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及绝量多收钱-大幅度进步门票价钱，同时几乎各项举措措施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火把传递每公里也要收3000美元在资助费创收方面更是克意立异-只限定30家企业最终有资历资助，每个行业一家，每家最低资助门槛400万美元资助计划颁布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家资助资历-柯达以为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到入军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的资助费用成交-通用900万超出丰田-最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权
　　成果是尤伯罗斯胜利的应用了2-8原则，30家资助商共资助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家资助商才资助900万最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会自此之后，奥运会成了市长发财的机遇，各地争相抢办如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已解脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国度争抢的难得良机我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火把就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大
　　回头望奥运承办的发铺史，尤伯罗斯利用奥运会全球独一的资源优势，通过资助限制企业数量和设置资助门槛胜利营造了机遇的稀缺性并晋升了商业价值，同时鼎力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发铺史的里程碑我们说，面临难题时去去并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，要害是要找到本来的问题点，并针对问题点找到解决措施尤伯罗斯通过不走寻常路的思维立异，使用崭新的商业经营方法胜利突破了奥运会千年以来严峻亏损的困境，营造了奥运会获利经营的胜利模式，入一步铸就了奥运会的光辉
　　和困境中的奥运会一样，面临剧烈竞争的企业经营同样须要这样突破我们说，没有夕阳的工业，只有夕阳的企业-没有夕阳的企业，只有夕阳的思维我们再望望一个身边的例子-一家即将破产的罐头厂如何通过思维立异走向新生
　　1992正值国退民入的开端，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国度干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂所谓买下，并没有花一分钱，只是开出遥期期票——以用项目救活罐头厂、赡养数百名工人、外加承担原厂450万元债务为前提将罐头厂盘下盘下罐头厂后想引入国外先入的出产装备但是负债累累的朱厂长没有钱来买装备，就想设法通过做补偿商业来解决问题罐头厂最终胜利引入国外出产装备的解决计划是——在海内出产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿装备采购款，同时部门付款来还清装备款，成果是引入先入流水出产装备并一口吻签下了800 多万美元的单子1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指点下，开端调试出产线出产产品此时正值德国举行国际性食物博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的辅助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的出产线，由此掘得第一桶金此后的发铺是一帆风顺，他们找到当时海内的产品空白——果汁饮料，后发先至，敏捷发铺强大并占据了最高点1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发铺成为海内最大的果汁厂家我们良多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业出产的说到这里，大家必定猜得出来，本来那家即将破产的罐头厂是谁?它就是今天汇源集团的前身而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国加入食物博览会的厂长，就是今天的有名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了
　　我们回头梳理一下，汇源的发铺思路是，用赡养企业的许诺盘下国有罐头厂，通过补偿商业用未来的产品输出换入先入的出产线，用海外合同订单预付款来启动出产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积聚并不断滚动发铺，最终找到果汁这个在中国还没有形成气象的产品，然后利用先发优势，敏捷做成行业的老大
　　我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢?胜利必定有方法，经营必定有思路这两个案例都铺示了清楚的商业思路这里，我们把这种经营思路称之为商业模式详细什么是商业模式呢?
　　1997年10月，硅谷最有名的风险投资顾问之一罗伯森%26#8226-斯蒂文问中国有名高科技企业亚信的CEO田溯宁-“亚信的商业模式是什么?”田溯宁反问罗伯森-“什么是商业模式?”罗伯森很奇异田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式罗伯森向田溯宁阐明说-“一块钱通过您的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么处所增添的”这个例子形象地阐明了什么是商业模式，同时也阐明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不外以前我们不提“商业模式”洛杉矶奥运会和汇源集团的发铺阅历其实都分离描写了一个完全的赢利入程，论述了各自奇特的商业模式
　　2000年，互联网泡末决裂，一大量没有实际价值、经不起斟酌的网络明星企业关门大吉原时期华纳首席技术官CTO的迈克尔%26#8226-邓恩在接收美国《商业周刊》采访时说-“一家新兴企业，它必需首次树立一个牢固的商业模式，高技术反倒是次要的在经营企业的入程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决前提”管理学家德鲁克说-“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”可见商业模式的重要位置有材料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到合适自己的连续赢利的商业模式
　　在所有的立异之中，商业模式立异属于企业最本源的立异分开商业模式，其他的管理立异、技术立异都失去了可连续发铺的可能和盈利的基本所有的胜利的大企业都是从小企业秉持胜利的商业模式一步步走过来的我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的这些普通的行业的胜利阐明什么?其实阐明一个道理-无论高科技、低科技，都能胜利，要害是您要找出胜利的商业模式，并把商业模式的赢利才能快速施铺到极致
　　商业模式在学术上为多数人公认的定义是-“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效力的具有奇特核心竞争力的运行体系，并通过提供产品和服务, 达成连续赢利目标的组织设计的整体解决计划”其中“整合”、“高效力”、“体系”是基本或先决前提，“核心竞争力”是手腕，“客户价值最大化”是主观目标，“连续赢利”是客观成果，也是检修一个商业模式是否胜利的独一的外在尺度
　　商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，本质是商业规律在经营中的详细利用刚才我们讲了汇源的流程，论述了他的商业模式就是通过许诺付款盘下企业、补偿商业引入装备，新产品返销盈利、签新合同收预付款入入良性发铺轮回的一个赢利经营入程
　　胜利的商业模式不必定是技术上的立异，而可能是对企业经营某一环节的改革，或是对原有经营模式的重组、立异，甚至是对整个游戏规矩的推翻商业模式的立异贯串于企业经营整个入程中，贯串于企业资源开发、研发模式、制作方法、营销体系、畅通流畅体系等各个环节每个环节的立异都可能塑造一种崭新的、胜利的商业模式
　　任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开端走上胜利的道路让我们当真审视一次今天我们身边这些“发现了商业传奇”的企业-百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大胜利发铺的方法是否雷同?
　　列夫%26#8226-托尔斯泰说-幸福的家庭大体类似，不幸的家庭各有各的不同而这里，仔细的朋友必定望得出-失败的企业大体类似，胜利的企业各有各的不同企业的失败大体就是那几种原因-资金、人才、战略、执行等等而企业的胜利之路则各有千秋百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分体系模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运发动品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个胜利的企业，都是找到了合适自己发铺的奇特的经营思路和商业模式才能发铺强大，并不断跟着经营环境、竞争因素以及耗费者变化来调整和进级自己的商业模式在我们的《赢利之道——新经济时期的商业模式立异》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分离从每个企业都会阅历的五个篇章-产品篇、经营篇、流传篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业奇特的商业模式，并最终争夺设计出跟着时光和环境变化而变化的商业模式体系
　　“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益剧烈的今天，我们的企业要想脱颖而动身铺强大，必需不走寻常路，设计合适自己的、富有竞争力的、不同凡响的胜利商业模式
　　文章摘自-金超老师《赢利之道——新经济时期的商业模式立异》系列

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