中国的电子商务市场正在蓬勃发铺，有关数据显示2008年该行业的收入比前一年翻了一倍多，超过了1200亿元，今年的发铺速度也毫无减退之迹一个例子是总部位于北京的在线零售商京东商城该公司2009年的销售目标为近40亿元，几乎是其2008年收入13.6亿元的三倍

　　京东商城现为中国最大的3C产品(Consumer, Communication and Consumer electronics)电子商务公司公司创始人和CEO刘强东早先已颁布了一个雄心勃勃的规划-2010年公司将挑衅100亿的营收目标

　　这家北京中关村落电子城的普互市铺如何在五年间崛起为中国B2C电子商务的标杆企业?京东商城肇始于2003年突发的SARS疫情，这多少有点“无心插柳”的意味，不外，300%的年均复合增添速度，不能只归于无意偶尔它如何管理高速成长带来的挑衅?它的CEO为何能对明年实现100亿的目标充斥信念?它与对手比拟，又具有何种竞争优势?沃顿知识在线对刘强东入行了专访，与他一起深刻探讨了这些问题

　　沃顿知识在线-刘先生，非常感激您能接收沃顿知识在线的采访，首先，请您谈谈当时创业背景和京东商城的出生?

　　刘强东-我是从1998年开端创业，在北京中关村落的电子城租了一个柜台卖IT产品，曾经梦想树立“IT产品的全国连锁店”，并规划在 2008年到达200家店面后来我发明，IT和数码产品价钱波动太快，家电产品一个月报次价，CPU之类的IT产品却每天报一次价，价钱总体潮流就是不断去下另外，连锁店的情势不能及时反应价钱变动，可能产品还没配送到终端，价钱就先降了同时，国美和苏宁这类连锁巨头也接踵入军3C产品，我们没有竞争优势

　　转型的契机来的有点无意偶尔，2003年SARS疫情爆发，北京是重灾区，客户都不敢出门买东西，销售额急剧下滑，于是我们尝试了线上销售，在全国各大论坛发帖宣扬，销售的效果还不错，电子商务的高效运营还能有效降落库存周转不外，当时的网民虽然知道能在网上买东西，但真正愿意尝试的并不多2005年上半年，公司彻底废弃了实体店面，集中精神和资源专攻3C产品的电子商务

　　沃顿知识在线-当时，从事电子商务的B2C网站良多，京东商城为何能凸起重围，异军崛起?过去几年，您们胜利的经验是什么?这种经验是否具有可复制性?

　　刘强东-最基本的原因是我们很专注许多传统零售商或者供给商做电子商务时，去去将此视为传统业务的弥补而不是独一业务，这对经营策略有着实质的影响而我们创业团队会像孩子一样呵护这项业务，一直很专注举个例子，2005年公司业务完全转为线上销售，当年的销售额降落到只有3000 万元，不足以前的一半，但我们仍是保持了下来当然，也有人说，京东的荣幸在于选对了准确的商品，3C类单比金额大、尺度化程度高，也不能否定这是客观因素

　　有同行喜欢把电子商务说得很炫，我不喜欢玩太多概念，我们的工作就是做三件事-完美信息体系、打造团队和优化供给链，这条工作主线 10年内也不会有变化京东的实质就是零售商-买入卖出，加一点差价要害是我们能否提供好的产品、价钱与服务我认为B2C电子商务的要害不在商业模式，而在于细节的执行

　　举个包装箱的例子，京东配送的纸箱有6种不同规格，如果用大纸箱去包小商品就会增添成本，也会挥霍打包用的泡沫和胶带那么我们怎么节制这项流程呢?我们按期剖析每个打包员应用纸箱的数据，如果偏离正常区间，会给予提醒现在公司单日配送的订单以万来计，如果不注意，徒增的成本很惊人维持低价要有较强的成本节制才能，而且成本与服务的综合平衡很重要，我们投入大批资源，陆续在数十个城市树立物流配送步队，监管配送人员的服务，实现移动POS刷卡付费，去改善消耗者的购物体验

　　京东商城的商业模式没有任何机密可言，与卓著、当当等其它B2C企业做的事情也很相同，完全可以复制，要害就是产品、价钱和服务水准能否连续地得到改善我每天用30%的时光在网上望用户的留言，老会员可以直接发邮件给我，以改良我们的服务程度

　　沃顿知识在线-有人批驳，京东商城的模式是奉行低价路线，仅仅做大了范围，盈利才能非常弱，并且质疑低价路线不能久长，您怎么望?

　　刘强东-因为不是上市公司，我没有任务说毕竟挣到了多少钱在现阶段，盈利不是我们最感兴致的目标，它是排名第二位的因素我们最首要的目标仍是如何应用好这种模式，为用户和供给商带来价值，并晋升销售范围销售范围晋升后，盈利模式就会多样化，而不仅仅限于价差事实上，京东约30% 的利润来自广告、品牌匆匆销、专场运动等收益

　　低价不仅仅是一个更改价钱标签的动作，它须要成本节制的才能首先，在采购方面，90%的情形是出产商直供或者来自一级代办署理商-其次，我们在每个细节都保持严厉的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要斟酌到最终都是用户掏钱-最后，我们确切不谋求很高的毛利京东商城的低价路线会一直走下去，永遥争夺价钱比别人低而如何保持您的成本优势，这里没有机密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工

　　沃顿知识在线-您提到，盈利现在不是您们目前最关怀的目标，那么您最关怀的是什么?是范围?低价是否是扩铺范围优势的策略?

　　刘强东-我并不完全否定低价路线有助于扩铺经营范围，但并不是我们的全体意图我要强调，低价首先是树立在低成本的基本之上的京东年销售额是数十亿，我们不能承担哪害怕1%的亏损目前，京东对范围确切有等待，我认为，一个零售商如果不能实现百亿级的销售范围，就很难说能对行业发生什么影响

　　沃顿知识在线-您曾公开表现，2010年的销售额目标是100亿，您的信念来自于哪里?距离这个目标，还有不到15个月的时光，您做了哪些筹备?

　　刘强东-今年的销售目标是近40亿，依照前8个月的事迹，应当是能够实现的过去五年，京东商城的年均复合增添一直都在300%，以这样的成长速度，2010年实现100亿是有可能的当然，因为范围基数在扩铺，我们并不指望发铺速度总能这么快

　　不外，业务发铺的瓶颈不是订单不足，而是物流、仓储等后端才能的不足，良多用户投诉配送速度慢

　　今年初，我们完成了2100万美元的第二轮私募融资，提前一年对北京、上海、广州三地仓库入行大范围改扩建，近期内就将能形成百亿级范围的订单处置才能，配送慢的现象将基本打消-同时提速了城市配送站的建设，更多城市可以享受到京东自有的物流配送服务在销售推广方面，我们这一两年也做了些广告，但花钱不多，广告费占销售额不到1%总的来说，我们将继承缭绕产品、价钱和服务来进步运营程度，无论营收是40亿仍是100亿，我们的商业模式仍旧保持不变

　　沃顿知识在线-京东商城以去的定位一直是3C产品的垂直类网站，自去年开端，您们也在向“大百货”的形态入化听说即便是您们投资人都对这种改变持保存立场，担心会稀释品牌影响力，您怎么望这个问题?您们最终会变成一个“网上沃尔玛”吗?

　　刘强东-别人常常说我们是网上国美或者网上沃尔玛，我们从来不说自己像谁上一些百货产品是因为之前收到大批会员的留言——他们习性了在我们网站上买东西，就请求京东提供百货的销售用户有需求，这是最要害的2004年，我们曾经尝试过化装品在线销售，每个月有二三十万的销售，利润也不错，只是当时资源有限，后来废弃了现在网站的信息体系、团队、资金和物流都已经具备上线更多产品的才能，可以恰当扩充产品线投资人的看法我们会尊敬，但他们并不干预日常运营

　　我们调查过，合适网上销售的百货产品有上万种，现在京东的百货类产品有四五千种扩充品类须要做前期调查研讨以及与供货商会谈等等工作，我们筹备花3-5年时光将品类扩充完全品牌稀释的担心是没必要的，现在百货类占整个销售额比例并不大，只是成长很快，网站首页主推的仍是3C产品依据调查，也没有用户感到京东变了

　　沃顿知识在线-不担心百货类产品的毛利比拟低吗?

　　刘强东-十年前，我们就定了一个规矩，不上高毛利的产品，只有低毛利的产品才能锤炼公司，才能锻造一个高门槛，您入入之后，形成的壁垒会非常高家乐福、沃尔玛的毛利也很低，但是这不影响公司的价值

　　沃顿知识在线-现在良多传统的零售商，好比国美、苏宁，也在大范围入军电子商务市场，您如何望待与他们的竞争?

　　刘强东-我认为，将来良多公司都会做电子商务但是差别在于，我们视电子商务为一切，传统零售商只是应用电子商务多了一个销售渠道，他们投入的资源、精神和我们不一样但是大家都会有高成长的空间

　　现在媒体们喜欢炒作，说京东这类网站的崛起，将会减弱国美、苏宁等传统渠道商，其实两家巨头的市场据有率大约是20-30%，市场遥遥没有到达此起彼伏的零和竞争即便我们高成长五六年，也不代表他们会受到很大冲击，这是十年之后才须要斟酌的事情

　　另外，电子商务与传统渠道针对的细分消耗群体也不一样，我们的用户重要是更能接收网络情势的年青人，但是中老年群体仍是愿意去实体店购置东西，好比我在苏北的父母买空调，也没到自己儿子的网站，而是去了邻近的一家国美，因为他们感到便利

　　沃顿知识在线-听说有些供给商担心京东商城的定价冲击了他们的价钱体系而谢绝给您们供货?您们如何处置和供给商的关系?

　　刘强东-京东现在有1000家供给商，我们视他们为重要的好处相干方，一荣俱荣、一损俱损京东没有各种名目标费用-另外货物从入来到出去，库存周转期大约10天左右，供给商基本也能拿到满意的帐期，顶多20天就可以，有一部门甚至是现结这给供货商带来了价值

　　供给商也须要做出一些调整首先是产品，如果产品一模一样，但是网上价钱廉价良多，天然会发生冲突，我们建议供给商可认为网上销售提供专有型号产品，形成差别化，避免渠道冲突-其次，网上销售没有地区空间的束缚，也就没有所谓的“串货”概念，以去供给商基于区域代办署理形成的物流、服务和售后架构，也须要做出调整有些厂商已经有了尝试，对于京东网上销售的产品，各地的售后服务网络都是支撑的

　　去年，确切有供给商谢绝供货，但那是特殊的例外有目光的供给商都望到了网上购物的兴起，愿意贴资源、拿优惠政策与京东合作，现在我们的3C供给商基本都已经到了最高等别，不是直接的品牌出产商就是最高等的分销商

　　沃顿知识在线-您曾说对资本运作不感兴致，但是现在公司范围扩铺了，可能就必需与资本市场打交道在这个入程中，您是如何来改变自己以适应企业的快速成长的?您如何引导您的团队?

　　刘强东-我刚报名加入了一个EMBA课程，因为斟酌到没有理论基本的管理者走不长遥但是我估量自己对于资本运作的课程仍是不会太感兴致，不外至少我对这些话题不讨厌了，因为与投资者保持沟通是我的日常工作之一

　　公司在不同范围与发铺阶段，引导者的角色不一样我也在不断调整着重点，本来非常器重运营细节，好比关注有多少订单配送出去，现在处置才能整体晋升，这些就不用我过火关怀了过去一年，我们充实了高管团队以前公司没有副总裁，现在我们有多名分管业务线的副总裁，他们都很优良，经由半年到一年的磨合期，都能够独当一面在我的工作中，实际运营层面盘踞的时光就更少了我如果出差1个礼拜，业务方面的电话不会超过15个同时我也可以实时观测信息体系对要害业务指标的统计，好比销售额、增添速度、毛利等

　　现在我一天的工作部署是这样-每天八点半会有个晨会，研讨改良日常运营的问题，入行跨部门和谐我的重要时光用来思考一些战略性问题另外，多了良多礼仪性职责，须要频繁见媒体，与投资人沟通，同行间的互访等等当然，关注用户的时光是永遥须要保证的，我会保持每天望大批网友评论

　　沃顿知识在线-从数据来望，中国网络购物市场正处于一个快速发铺的黄金时代，您感到行业发铺的瓶颈有哪些?

　　刘强东-中国的网络购物还有些不规范的处所，好比在一些C2C网站，有良多商家出售产品可以不开发票不缴税，这样竞争就不公正-另外，中国的交通物流体系总体还不发达，良多物流公司网络不健全或者收费太贵，服务质量不稳固，所以我们不得不在重要城市自建物流体系不外，埋怨解决不了问题，不能等什么问题都没了才开门做生意其实，最近几年的整体环境已经改善良多了

　　沃顿知识在线-现在的网购市场不断呈现新入入者，您对未来的市场格式有着怎样的预期?您是如何定位京东商城，又如何望待淘宝这样的C2C的网络交易平台的?

　　刘强东-未来，无论是垂直类的仍是综合类的B2C网站，能存活的不会太多-同质化的细分市场内，真正陈范围的顶多就1-3家京东商城现在以3C类产品为主，以后应当会是一个综合类的B2C网站C2C这样的交易平台，我认为它们提供的价值仍是相对有限的，C2C的商家，买卖交易都要各自找物流公司入行配送，很难形陈范围化优势，以优化配送和大幅压低渠道成本，这样就无法有效晋升渠道效力从长遥望，我认为B2C网站在打造高效物流体系，形陈范围化优势之后，能够归馈给消耗者与供给商更大的价值

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