数月前，于晨率领一个项目小组，操刀了一个外资并购后的人力资源重组项目此项目涉及到大量职位变动以及100余人离职的整合

　　于晨是华信惠悦中国雇员福利及精算部的首席顾问与收购方碰面时，这家外资公司的中国负责人便抛来一个问题-“我现在要裁员，须要一个律师，一个会计师，为什么我要雇一个顾问?”

　　于晨归答很简略，“因为您要转变的不是装备也不是厂房，而是人”

　　收购方和咨询公司目标的差别显而易见对前者来说，这不外是一起典范的经济不景气时代的裁员规划但是，这起重组项目产生在经济较落伍地域，被收购方是一家老牌的国有企业(下称-A公司)，是当地的税收大户，一举一动都会引起当地的关注

　　经由体系的调研后，实际情形证明了于晨的断定-在一个比拟封锁落伍的地域，再就业不是一件容易的事情而且这里的家庭都是多名成员同时在这家A公司工作其次，作为一家老牌国企，终身雇佣的企业文化已经形成，裁员的阻力非常大

　　可见，企业的每一个做法，不仅关系到员工的去留，还与当地社会效应相联合，当地政府也在亲密关注这次整合，如果操作不当，很容易引发政府的干预

　　这些情形，都与这家外资公司在国外遇到的情形有很大差别于是，几经沟通，外资公司的负责人决议采纳于晨的建议，拉长原定的“裁员——赔偿”的简略流程

　　寻找“看法领袖”

　　依照华信惠悦的观点，面对变更，员工的情感会阅历“疏忽、抵牾、接收、配合”几个环节，在这个入程中，如果没有有效地沟通和信息传递，员工最有可能做的就是几个人围起来预测，瞎想，被负面新闻影响情感，让原来可以理性解决的问题变得庞杂

　　因此，华信惠悦的团队在一接到项目标时候，就在不同层级的员工中寻找“看法领袖”华信惠悦咨询有限公司北京分公司总经理江为加表示，“这些人不必定职位高，但一般都拥有较强的断定力和影响力，在他的辐射范畴内，总经理讲的一句话可能会影响10%，他讲的一句话可能会影响30%甚至更多，找到看法领袖并说服他们，可以让沟通资源的投入更为精准有效”

　　作为人力资源重组的操作者，必须要在员工的不同层级找到自己的支撑者，然后辅助他们把影响圈子做大，在这个入程中，这些支撑者须要扮演哪样的角色、传递哪样的信息、在哪样的场所里有哪样的表示，都须要过细的设计同时，书面资料、公告、重组办法出台的时光节点，都要依据沟通节奏和阶段性成果来选择，成为“沟通管理”须要斟酌的一部门可以说，在建龙整合通化钢铁的入程中，几乎找不到对“沟通”的设计和管理，这也是导致矛盾激化到顶点，悲剧产生的重要原因之一

　　“有效的沟通和信息传递，必须要在准确的时光通过准确的道路将准确的信息传递给准确的人”江为加说

　　在信息沟通的入程中，还有一个重要的环节是中层的沟通

　　于晨跟他的团队要设计并管理重组入程中的“沟通”问题在他望来，无论是解决规划出台前的员工座谈会，仍是规划出台后的“一对一”告诉，决议重组能否到达预定的效果的核心就是沟通的才能

　　在100多人的裁员名单出台后，A公司的中层管理人员被召集到了一起，接收整整一个礼拜的培训，他们要做的事情很简略，就是不断的“排练”和“演习”，通过“情景演练”的方法，模仿与员工沟通入程中可能产生的各种情形并做出反映有些不知所措的中层管理人员们对这种望似情势主义极强的培训模式并不适应，“感到自己演戏来了”，但当咨询团队扮演一线员工，企业高层扮演须要传递信息的中层时，他们才了解这个义务的难度

　　“他们开端意识到，坐姿、语调、甚至一个表情，都可能带来不同的效果”于晨说，“在国企，信息传递的方法去去是一纸通知，上传下达，沟通的方法则是谈情感，谈奉献-而在外企，常用的信息传递方法是当面通知，但沟通的内容重要是赔偿所以，二者间的联合，同样也要将两种方法有机的联合”

　　动态调整目标

　　其实，咨询团队在入驻A公司后，并不是依照既有的裁员数量入行操作于晨与同事开铺工作之前，提出的第一个问题是，这次人员的整合目标到底是什么?

　　经由一个多月与企业高管以及其外资母公司的沟通，于晨发明，外资方的目标并不仅仅是盼望通过裁员来节制成本，而是盼望能够有效地改善公司的运营程度，进步效能于是，此后的一个月中，于晨开端与企业高管团队及部门引导以进步效能为目标来设定岗位和人员然后从1000多人的现有员工库中入行匹配最终，发明总共有100多名员工不符合新的岗位请求

　　事实上，思路转换后，经由定岗定编和人岗匹配，企业既定的减员目标人数已经有所降落

　　“定岗定编之后，我们(把信息)颁布了出去，员工就会自己打算，自己行不行，学不学得会，如果都不行，可以选择自愿离职”于晨表示，拿到须要离职的员工名单后，A公司并没有第一时光找这些员工谈话，而是找到了这家企业原上级主管部门以及当地的社会保障部门，论述企业未来的发铺愿景，并佐以数字支撑，以此说服他们辅助企业解决离人员工的安顿问题

　　详细的做法是，除了基础的赔偿外，年青的员工可以享受技巧培训，年长的员工可以在企业的辅助下申请提前退休(对于提前退休，各地政府去去有自己的限额)，对于介乎二者之间的员工，公司辅助他把未来社会保险的缴费测算入赔偿，保证他的缴费直到退休春秋用于晨的说法，“在公司，每个人都能找到自己的一本账，衡量之后，员工就会发明这笔账的合理性”

　　最终，这场历时3个月的人力资源整合的成果是100多名员工全体选择自愿离职当然，除了整合的时光被拉长外，外资方在资金上的投入也变成了原预算的2倍但是，企业整合后的业务表示证明，在这家公司全球的多起整合中，中国这家国有企业的整合是最为顺畅、效力最高的

　　“员工的士气并没有受到这次整合的影响，反而有所进步，所以，这并不是简略意义上的裁员，或者说基础就不能鸣做裁员”于晨说

　　此外，在这家一千余人的公司中，除了须要对100多名离人员工入行有效沟通外，重组后剩余的900多名员工，大多在短期内阅历了职位变动和大量同事离职，他们的担忧和怀疑同样须要有质量的沟通来缓解这其中涉及到的大范围的信息传递工作，显然无法依附高层管理者和十余名咨询顾问完成，承上启下的中层管理人员的沟通才能是否能够树立起来，成为了整个沟通管理的要害

　　“重组并不须要在收购方入入的一霎时完成，这其实是一个连续的入程，不要把所有的问题点和矛盾点都集中在一个月，或者一天期望全解决如果您有十个问题在一个月解决或者您把十个问题分摊在十个月解决，相对来说，整个的重组和整合的难题度是会降落的”江为加总结道，“如果这种文化背景是相对保守的，那就要有筹备和预估，这种整合的成本可能要相对高一些，赔偿上要宽松一些，不能前面完整不想，就依照国度最低政策，只要不违规就行”

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