如不介意，请断定这样一个项目标投资价值-它的创始人为中国知名主持人，每周制造着4、5档生活类谈话节目，收入模式为贴片广告这位创业者算得上入取，过去几年里，她也颇有意于将自己打造为“中国的奥普拉·温弗里”，但电视之外，她以个人品牌打造的女性时尚刊物却并不暖卖

　　在中国的广告环境下，又一家以人气主持人为核心卖点的公司能否取得持续的高增加?它有多大横向扩大业务的控制?它有望成为一家10亿美元的上市公司吗?

　　如果陷入这些问题，您得到的谜底很可能并不乐观正因此，对于在2000年前后就因《超级拜访》而成名的女主持人李静，无论暖钱在中国怎样涌动，她都像个局外人-绝大多数风险投资者望不到她的电视节目制造公司低成本扩张的可能性，好像独一的选择是将公司卖给业内战略投资者

　　于是，2007年5月，当红杉资本中国创始合伙人沈南鹏发布完成对李静及她的东方盛行传媒的首轮投资，外界好像并不容易望懂他的逻辑过去的两三年间，沈已被业界视为中国最敏于控制退出机遇的风险投资者，这一次，他望到了什么别人忽略的信息?

　　沈的谜底是-盼望李静能成为中国的“家政女王”玛莎·斯图尔特

　　换句话说，他所投资的并非奥普拉式的超级明星主持人以及因此而来的广告收入，而是一个通过电视节目领导生活时尚、销售相干商品的新型媒体公司

　　用风投业习用的说法，这是一个“在手刺背面就能描写业务”的商业模式过去几年里，玛莎的公司年收入坚持在3亿美元上下，市值也一度高达40亿美元这就为李静铺好了前路

　　保守

　　沈南鹏找到过良多能让资本市场面前一亮的商业模式，这只是诸多故事中的最新一例

　　沈入入民众视野，始于2005年底这一年，他正式转入风险投资业，与张帆一同将硅谷最胜利的风投公司红杉资本引入中国

　　对于任何一名风险投资者，仅以3年的时光框架来评判其成就，都是近乎果断的沈南鹏却多少是一个意外-此前他介入创建了携程、如家两家纳斯达克上市公司，并以个人身份投资于分众和易居中国-从2003年底至2007年，持续4年有项目退出，且4家公司总市值超过80亿美元——即使对于职业风险投资者，这也算得上极好的成就了

　　创建红杉中国后，沈已主导投资了超过20个项目，虽然迄今尚无一退出，但其中为数不少只欠临门一脚如果2008年的市景稍好，沈的投资组合中能退出的项目就包含-人和商业、诺康医药、新生源医药、宏梦卡通、匹克体育等

　　其成就业界有目共睹在2007和2008年《环球企业家》通过风投业同行评价完成的“点金之手排行榜”上，作为新兵的沈分列第二、第四位这或许代表着-如果风投业内人士想找人理财，他会是首选之一

　　必定水平上，外界对沈南鹏的认知构建于此-8年的投行生活让他非常懂得断定哪些公司可能得到资本市场认可，而5年的创业经验又让他擅长筛选适合的创业步队两相联合，沈的胜利显得顺理成章而硬币的另一面是，一些风投业内人士及创业者以为，沈充足施铺了他的投资嗅觉，成为了中国最好的退出导向“机遇主义者”——人们预测，他盼望将个人品牌建诸于业界罕见的投资胜利率上

　　这些说法都不无道理，但多少低估了沈南鹏作为一个投资者的庞杂性

　　毫无疑问，沈的双重背景让他拥有其他投资者所不具备的经验，但在以高风险换取高收益的风投业，如果沈只能通过成熟模式的辨识与复制，便不可能获得谷歌、思科甚至腾讯这种因其推翻性而发明宏大价值的项目以沈之精明，不会望不到这点，但其性情中又有一种特别的制衡力气——他承认，自己是个“保守的人”过去的阅历也足以证明这一点-携程创业时，本已算得上富有的沈只拿出60万人民币获得40%的股份，并在随后几轮融资中高度稀释如果沈不是那么规避风险，他完整可以在携程据有更多的股权

　　因其保守的一面，沈南鹏永遥无法成为赌徒好比，早在2005年底，他就在一次会议上与诺康医药的CEO入行了一番讨论聊过之后，感觉是“因为不懂，我很难爱上它”虽然沈相信生物医药市场存在宏大的机遇，但当时他想不通为什么一家还只有一款产品的公司可以生存并强大，他的本能反映是“惧害怕”此后他用了一年多的时光学习相干行业知识，才最终确信自己可以做出投资断定

　　从这个角度上说，沈南鹏的投资决议计划同样是一个高难度的平衡-对冲其性情中保守一面的，是他绝可能详绝地了解自己所投资范畴的专业知识，让局势可控

　　好比，据知者称，对东方盛行的投资前后探索了约一年半一直以来，沈南鹏及其团队都以为中国缺少一个中高端时尚家居品牌就此主题，他们考核过一系列相干企业-许多家庭用品公司、女性化装品公司、以及数不清的厨具公司……他们甚至一度找到一个值得亲密接触的投资选择-海内一位知名商业女性试图开办的销售高端家居用品的精品店但有个让沈感觉无解的问题使他始终未能拍板-如果只是采取逐家开店扩张的模式，品牌的树立须要漫长的时光和大批的营销投入还有什么差别化手腕能事半功倍?

　　直到2007年夏天，沈南鹏经人介绍认识了李静几回交谈后，李静对于既有商业模式遇到的天花板的感叹，与沈南鹏对于时尚家居品牌的持续思考逐渐汇成一个新问题-为什么不将电视节目变为一种生活方法的铺示平台?这就指向了玛莎·斯图尔特

　　复制玛莎是件知易行难的事您必需拥有丰盛的媒体经验，能够制造出民众喜闻乐见的节目，同时还须要有才能开发产品、管理供给链、把它们卖出去……即使能够找到在内容和经营上独当一面的两个人，怎么让他们有效合作，又是一个管理难题

　　沈之所以愿意知难而入，实质上仍是因为，当投资的要害点推演到这一步，他已经很有控制-

　　——携程、如家的创业入程，令其对消耗者行动的懂得有所积聚最近两年里，沈在消耗品范畴投资了匹克体育、麦考林、人和商业等公司，亦曾考核过PPG、ITAT等海内暖门消耗品创业公司，入一步加深了对消耗品公司如何获得用户、消耗品牌如何范围化等问题的思考

　　——同时，沈一向关注中国媒体工业的投资机遇，他早已得出一个结论-既然在中国做媒体生意很难获利，只能靠媒体创建品牌做周边工业的生意在此范畴，他已经有了宏梦卡通这个颇为勇敢的尝试通过将零售业背景的职业经理人与媒体业者联合，2004年成立的宏梦卡通在成立第三年收入即到达2751万，第四年则增至1.3亿元，甚至有望于今年实现IPO

　　——为断定李静能否成为“中国的玛莎”，沈在长达大半年的会谈与沟通中，抽出时光把海内所有女主持人都察望、研讨了一番一个玩笑是，当被《环球企业家》问及为什么不找海内中产阶级广泛青睐的徐静蕾，沈笑道-“徐静蕾的形象仍是太不食人间烟火了，我们想找的是一个有时尚意识的‘大婶’”

　　当沈南鹏对时尚产品的开发和销售、媒体公司的管理以及投资对象是否具备胜利的充要前提这几个问题都能做出清楚而乐观的归答时，就没有什么能够阻止他作出决议计划随即，他找来百思买中国区的一名高等副总裁承担东方盛行的经营工作 称得上惊喜的是，李静同样有着不错的商业思维，她能够和沈讨论现金流问题、资产负债问题

　　学习才能

　　正如东方盛行这一项目所铺现的，在沈南鹏超乎寻常的投资嗅觉背后，是他依附清楚的知识构造获得节制力的才能，而这又是基于他超强的学习才能

　　和沈沟通，您会不知不觉地陷入一个宏大的信息漩涡-他语速极快，仿佛不愿挥霍任何人的时光，不间断地推出太多的望法和断定，也有宏大的背景信息做支撑与通常“从A到B”式的推理不同，沈好像能在短时光内完成“从A到Z”的推演同时，他拥有的一个罕见品质是，在吸守信息时能绝可能地摒弃先入之见-对一个项目标好坏，或估值是否得当，当他听到另一种断定，无论与他自己的望法有多大偏差，他也很少急于说服对方，而是像在自己的信息库中打下一个记号般地说-“OK，您是这么想的”

　　这让学习数学多年的沈犹如一台不停完美方程式的机器-他会不停丰盛数据，然后阶段性地增减、调整一些变量，让决议计划绝可能精密可靠

　　如果分析沈南鹏的投资理念，至少在目前的阶段，一句话即可说清-中国GDP的增加使人们的可安排收入晋升，由此带来宏大的消耗服务需求相应的，他的方法论亦不庞杂-如果他和团队能成为绝可能多的行业的专家，他们就可以最大水平地享用中国消耗进级带来的投资机遇

　　目前，沈投资也是研讨的主题包含-互联网、消耗品及服务、连锁、商业地产、媒体、科技利用、生物医药等几个范畴他承认，人的精神老是有限的，于是，沈南鹏所做的就是一个学习曲线的累积-一方面绝可能通过一次又一次的投资深化懂得他所熟习的行业-另一方面不停地问自己，他是否望到了新的可持续成长的行业?如果谜底是肯定的，他甚至不在意这些新范畴是否符合其个人兴致，因为“兴致是可以培育的”

　　正因此，虽然外界很难了解，但沈南鹏自己有着路径明白的投资线索好比，他最初接触商业房地工业是介入如家的创建，随后，分众和易居中国这两个个人投资项目深化了他对中国房地产行业的信息源-分众的数据可以告知他中国的写字楼市场阅历着哪些变化，易居则显示着二手房市场的变动而又因为易居的关系，沈南鹏得以结识恒大地产的许家印、富力团体的李思廉等地工业内举足轻重的人物，他们辅助沈对此范畴的认知再次晋升

　　所有这些积聚，在某一刻就变成了对投资机遇的控制2008年初，红杉与郑裕彤的新世界团体、资金国际完成了对人和商业的投资对于绝大多数地工业外人士，人和的商业模式不啻于狂想-它在中国各地的防空泛内经营商场但沈南鹏在望过之后对其颇感兴致-他明白，在庞杂的地下工程里将人员和服务组织起来不容易，而一旦这个商业模式形成其客户群，它就可以将一家店里的店长、店员和客户倾数带到其他市场这些都意味着高复制性和壁垒——也正因为他并非外行，人和的创始人才愿意接收一家风投公司做自己上市前融资的投资者

　　“您做一件事就算最后没成，也学到教训了但荣幸的是，如果您做成了，学到的是胜利的经验和过错的教训，而这些别人都望不到”，沈南鹏说对他来说，虽然良多决议计划也可以在一、两周甚至更短的时光内作出，但如果以润物细无声的方法先行做好一切信息贮备，决议计划的品质也就更高

　　因此，即便承认人的精神终归有限，自2007年起，沈仍是有意识地学习起两个新行业-矿业和新能源

　　到目前为止，矿业仍是个让其未得门而入的范畴持续飞到云南望过几回项目之后，沈依然找不到断定项目标方法-在地质讲演出来前，沈这样的业外人士不知如何确认一片矿的储量和价值，但等到地质讲演写好，价值就充足反映到价钱中了——这让他无法获得相对于竞争对手的断定优势

　　而在新能源范畴，问题相对简略许多作为中国制造的一部门，无论是海内需求仍是出口，风能的相干产品都可能变成一个年销售达100、200亿元的市场，并呈现一两家全球顶尖公司“想想风能行业可能有一家公司今年的收入不外1000万人民币，几年后能够变成10亿元，这确切让我感觉高兴”，沈如是说

　　但再次证明其保守一面的是，在资本市场狂暖的2007年初，一家即将上市的风能公司找到他，讯问是否有意介入上市前的最后一轮融资当时这家公司并没有详细的营收，只有两个未肯定的合同，给沈开出的前提是10倍市盈率及18个月的锁按期毫无疑问，在市场景气时，只要此项目能上市，市盈率很快能翻上几倍但沈并未乐享其成，他不停问自己-毕竟是下注于公司的基础面，仍是市场大势?结论是，如果是跟市场博弈，自己“不够聪慧”最终他选择了废弃

　　创业者教育

　　以自己“不够聪慧”为由，废弃跟入市场暖潮，除了因为沈DNA中的保守一面，还基于他自1994-1999年在香港从事投行工作时积聚下的金融史知识好比他会告诫自己，当整个市场的市盈率高达50、60倍时，任何企业做假账的动力都很大而在投资体育用品公司匹克之前，他在福建晋江对同类公司的绝职调查也格外细心——他清楚记得，1990年代中期，福建在港的上市公司不乏做假账的历史

　　必需承认，如果说沈南鹏在行业知识这一层面的积聚并非很难学习，其知识架构的另外维度，商业技巧和对人的断定则难复制得多——与绝大多数风投业同行不同，沈骨子里始终是个创业者，而他持续两次胜利的创业经验让他获得了丰盛的实战心得 沈南鹏称，他的创业意识觉悟于1996年从事投资银行业的最后3年，他供职于德意志银行在华的债务部门当时老板让自己斟酌怎么赚钱，至于毕竟自己做，仍是带3、4个人的小团队、乃至10个人的大团队，均取决于其自信盈亏的才能这就让沈必需思考其业务的差别化竞争方法

　　其时，诸多跨国投行在华的发债业务集中于争取财政部、中国银行、建设银行等大型国有机构沈的一个反思是-这些业务的利润其实不佳，为什么大家仍将精神集中于此?谜底是，如果能拿下中国银行到美国这样的项目，银内行本人的荣耀感可能超过对生意本身的精打细算由此，沈将精神转向帮企业发垃圾债——他承认，这是“摩根士丹利、美林不屑一顾的”——但收益颇佳仅从交易额排行榜上望，沈所做的交易范围偏小的项目让德银落伍于对手，但沈感到“很快活”-因为他领导的4个人的步队给公司带来了利润

　　1997年，沈所带领的德银债务部门完成了5、6家中国公司的发债次年，这些客户有一半面临重组，虽然没有任务，沈仍是尽力帮它们寻找后续融资的渠道

　　“1998年让我学到良多东西1997年仍是套路化的工作-将中国企业包装一下、获得政府支撑、到海外去卖说起来庞杂，做起来其实很简略1998年就不是简略的交易了-您要针对客户的情形，而且您知道了什么鸣‘公司不行了’”鲜少提及这段历史的沈南鹏对《环球企业家》归忆道

　　在此之后，沈与梁建章、季琦、范敏等人创建了携程至少在那个阶段，沈南鹏还遥算不上成熟据说，创建携程之前，沈南鹏已经以个人名义做了一些投资，有与沈相识多年的人士称，沈南鹏一度使用了一张印满其投资项目标手刺，上面罗列着包含反黑客软件在内的一些公司

　　沈同样承认的是，携程2000年3月从软银获得融资时，压力曾很大-望不出公司未来能长到多大，甚至不知道怎么从外界借鉴商业模式，是否应当做点订酒店之外的事……直到2001年，携程每月能做到10万间房间的业务量时，他才肯定这是个可以赚钱、甚至可能赚良多钱的业务模式

　　携程的胜利让沈完成了个人的一次进级-创建一家市值一度到达45亿美元的公司，让无数准确或过错的决议计划与执行最终都沉淀成正面的经验

　　像所有在2000年前创建的网络公司一样，携程最初也不知道该如何推广品牌他们曾试图依附线下广告拉动网站流量，但几乎毫无效果意识到过错后，沈南鹏等人把纯洁的市场营销变成为业务拓铺，用销售手腕拓铺品牌-好比在机场这样的地点发携程的卡片，以及后来跟国航、招商银行的合作之后，通过六西格玛，携程与竞争对手在服务质量上的差距彻底拉开而如家的树立让这种经验入一步放大如家比携程更容易获得客户——它的店面是最直接的广告——但携程的客户从打入电话到完成订房、订票可能只需2分钟，如家的客户可能在酒店待上48小时，这1440倍的时光差别显然发明了更多的犯错空间

　　沈南鹏在日后归忆起这些点滴，甚至无法将携程的阅历总结为互联网经验，而更像是对B2C商业模式的广泛学习——如何获取客户?又如何留住客户?

　　另一个在携程创业入程中逐渐晋升的，是他对于组织架构和业务流程的器重

　　“如果公司管理不好，乱，很可能因为CEO对组织架构和业务流程的控制有问题在携程的时候，我和梁建章就两张丹青得最多-组织架构图、业务流程图”沈南鹏说可以想象，携程曾经有过相似的痛苦经验-公司有4名创始人，如果每人都对下面发布一个命令，执行力就可能倍受影响

　　这一经验在沈南鹏投资于宏梦卡通时变得极富价值-与携程多少有些相似，这家创意人士和职业经理人并存的企业，的确须要将每个人的角色和公司流程彻底明白

　　投资宏梦之初，每次开董事会，沈必定会做的事就是画公司的组织架构图对这样一家创意主导的公司，很容易发生许多决议计划权隐约的灰色地带-在一些问题上，毕竟是创作人员仍是经营人员更有发言权?平时的工作中，信息如何流动、双方如何合作?

　　沈南鹏对宏梦的建议非常切实-每隔几个月，大家一起坐下来画组织架构图，谁对CEO负责?分公司负责人向CEO仍是向某个副总讲演?销售是向当地管理者讲演，仍是向全国销售讲演?有哪些人之间的接洽是实线，哪些人之间的接洽是虚线?每个人画的有什么不同?

　　虽然在过去3年间，沈南鹏成为中国媒体业的宠儿之一，但一个好像很少被问及的话题是-参加红杉资本之初，沈就明白表现自己盼望学习先入的投资机制，3年过去，他毕竟学到了什么?

　　这是一个让沈颇为感叹的话题-其美国合伙人们分享最多的并非发明苹果和谷歌的心得，而是将40年的投资阅历总结为一页纸，其中罗列着39个过去的重大过错沈说，他果然已经犯下纸上列出的两个过错-投资早期企业时股权太少，以及投资在早期就被估值很高的公司“美国团队跟我们讲过他们的经验、教训，那时我们感到有些公司很特别，想尝尝望但有些规律是没法转变的，这确切很让人沮丧,但良多东西就是这么共性”

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