相对于三星和LG这样的显示器品牌，冠捷的名字可能只有IT圈的人更为熟习冠捷科技自牌事业部中国From EMKT.com.cn区Monitor总经理徐文选对记者说，良多普通的消耗者不必定知道，冠捷是全球最大的显示器制作商，2007年出货量为4300万台，占全球总出货量的24%-在海内，PC企业的显示器，每10台中就有4.5台是由冠捷代工出产的，这些企业包含联想、浪潮、同方、方正等，因为交给冠捷出产要比它们自己出产成本更低，质量也更有保证这个代工市场是靠范围优势“逼”出来的，因为所有企业都愿意在保证质量的前提下降落成本

　　靠范围制作优势获取利润的商业模式是台湾企业的一大特色，也为此出现出一大量具有代表性的企业但是从2000年开端，这种赚取加工费的生存方法受到了严峻挑衅2007年，冠捷的销售收入为84.55亿美元，但是税后的净利润仅为这一数字的2.1%然而以品牌著称的美国苹果公司2007年的销售收入为240亿美元，利润率却高达14.5%徐文选对记者说-“加大自有品牌的培育是台湾代工企业的出路和义务，冠捷很早就走出了这一步”

　　用代工求生存，用品牌谋发铺

　　冠捷最早在台湾是做彩电起家的，AOC品牌也是此时出生的在上个世纪80年代，跟着IT 工业的兴起，个人电脑和显示器的需求迅猛增添，冠捷将重要精神转向了显示器的出产因为代工出产不须要面对个人消耗者，没有庞杂的市场品牌推广和渠道建设，只须要和品牌厂商树立良好、稳固的合作关系，就可以拿到大量量的出产订单，而且利润尚可徐文选说，这就导致代工厂商没有太多的积极性去推广、打造自有品牌但是好景不长，代工厂商之间的竞争日益加剧，再加上品牌厂商的选择博弈，代工利润急剧下滑在这样的市场背景下，冠捷加快了自有品牌建设的步伐

　　迄今为止，AOC已经走过了三十多个年头，品牌历史比三星和LG还要长但是，就在冠捷忙于赚代替工出产利润的时候，三星和LG却快速发铺成为全球一线品牌

　　徐文选在冠捷任职14年，熟习从采购到出产到销售的每一个环节他说，当时冠捷遭受到这样的窘境，“只做代工没有出路，不做代工没有活路-不做品牌没有发铺，只做品牌发铺很难”冠捷在出产方面多年积聚的优势不能丢掉，自有品牌的加速发铺又不是可以一蹴而就的，而且要鼎力发铺自有品牌，还要处置好一个难题，这就是代工品牌和自有品牌的竞争关系，因为良多品牌望到代工企业发铺自有品牌，就会撤消代工合作关系

　　于是，对于冠捷来说，让自有品牌和代工业务分家就成了一个必然的选择

　　徐文选说-“现在自有品牌和代工业务分成了两个独立核算和运营的公司分家之初，自有品牌只能从代工那边拿产品，辅助代工那边做产品消化现在，我们的自有品牌业务，也可以采购其他厂家的产品，自主权更大了，越来越独立，这样做的目标就是消除被代工品牌的顾虑这样，冠捷内部就形成了两条腿走路，一条腿是原有的代工出产，另一条就是我们的自有品牌，虽然这两条腿还不一样长，但是我们自有品牌的销量一直在增添我们制订的战略是-用代工求生存，用品牌谋发铺”

　　以多品牌战略抗衡强势品牌

　　三星一直是世界显示器市场上的老大2005年12月，冠捷以3.58亿美元收购飞利浦电脑显示器及平板电视业务这次并购虽然把此前在全球显示器出货量排名榜首达16年之久的三星挤到了亚军的地位，但在中国三星仍以31.6%的市场份额稳居第一位，飞利浦、冠捷则分离以19.1%、16.3%排在第二位和第三位

　　但这种市场格式在2007年产生了变化，冠捷以旗下品牌AOC、Envision(易美逊 )、TOPVIEW(拓普威)、MAYA(玛雅) 、A-MARK拓铺市场，一举超过了三星，跃居中国市场第一位

　　徐文选说-“相对于竞争对手的单一品牌，冠捷使用多品牌策略，这有点像宝洁的品牌运营方法如果沿用传统的一对一品牌竞争，冠捷的市场增添不会那么快每一个细分市场的需求是不同的，所以我们要用不同的品牌去占据这些细分市场台湾有一句俗语-兄弟登山，各自尽力不同的品牌都去抢资源，最终到达目标”

　　除了推出自有品牌外，冠捷还通过并购丰盛自己的品牌线2007年10月，冠捷收购了MAYA品牌MAYA品牌以前为广州讯威所有，定位于中端专业显示器，由冠捷代工出产徐文选说明说-“收购MAYA，为我们攻击对手增添了一个强有力的兵器，补足了我们专业显示器品牌缺失的短板，也让用户在冠捷的品牌群里有了更多的选择”

　　“我们内部每个品牌都有各自独立的运营团队，所有的团队都尽力开发经营自己的渠道，耕耘自己的市场”徐文选说，“市场好比一个大蛋糕，所有品牌一起分享蛋糕，总部集中管理，总部给资源，大家争市场，您不吃的、您吃不到的，别人依然在吃，并不会自动分一块给您不同的品牌后面有一个共同的名字鸣‘冠捷’而冠捷是全球最大的显示器出产商，拥有为良多大品牌代工的强盛才能和比拟长的历史，这就可认为我们的每一个品牌做信誉背书，这就像为飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳品牌做信誉背书的是宝洁用户即使不熟习TOPVIEW、A-MARK等品牌，可当他得知这些品牌是冠捷的子品牌时，他们就会信赖这些品牌”

　　物超所值，薄利多销

　　苹果公司的显示器很专业，也很唯美，但价钱很贵，所以利润率很高徐文选说-“这类产品不是普通消耗者买的东西，除了产品设计和专业功效之外，苹果公司的产品更多的是知足了粉丝消耗者的夸耀心理没有人能模拟苹果公司，所以冠捷所有的品牌都不是这样的定位，我们知道自己是为谁服务的，苹果公司的消耗者不是我们的重要目标客户，我们也没必要把苹果公司当成我们的重要竞争对手，因为大家占据市场的策略不一样冠捷旗下的五个品牌一直以来都在走‘物超所值，薄利多销’的路，这也是我们既定的战略”

　　1992年冠捷在福建设厂，将AOC品牌引入内地，定位比拟高端，重要针对零售DIY市场和行业大客户，通过电子市场、家乐福、BestBbuy等零售渠道销售，是冠捷的旗舰品牌Envision比AOC的定位轻微低一点TOPVIEW重要针对学生市场，因为学生在学习期间的消耗才能还不是很强，而且他们对品牌的请求也不是很高，但是价钱要廉价，质量也要有保证MAYA的定位是中档专业显示器，为买不起高档专业显示器的客户提供了新的选择A-MARK定位于低端市场，几乎没有做过广告宣扬，但是借助冠捷的好名声每年也能销售几十万台

　　有钱用在刀刃上，决战终端

　　连同AOC在内，徐文选感到目前冠捷的品牌都仍是小众品牌，民众知名度还比拟低冠捷在中国市场每年有1亿元左右的推广费用，要依照每个品牌的销量入行分配，钱不多，但要花在刀刃上，为了避开和三星、LG这样的竞争对手硬拼，冠捷选择了终端店

　　“店面的铺示工程很重要，消耗者入入电脑城是买产品的，所以我们重点在IT卖场、显示器专卖店、DIY店做广告，不管消耗者是买体系机仍是DIY，他们一抬头就能望到我们的品牌广告，要么是AOC，要么是Envision，或者是TOPVIEW、MAYA”徐文选说，“一般情形下，消耗者买电子产品都会货比三家，要在电子市场转来转去望半天，对照哪个商家的价钱更低，对照哪个品牌的性价比更高，而我们的广告就会呈现在消耗者经由的每一个处所，好比卖场进口、走廊、电梯、顶棚上的POP招贴，终端匆匆销人员手里的产品宣扬单页，等等而且，我们的经销商还会告知消耗者，AOC品牌可以保修三年，这不是每一个品牌都能做到的，而且是全球第一大显示器出产商出产的，良多国际知名品牌都是由冠捷代工出产的这样，消耗者就不会再迟疑不决，知道自己应当怎么选择”

　　徐文选说-“我也不是做品牌出生的，不是品牌专家，我也须要学习我们邀请国际知名的品牌顾问公司指点我们怎么做品牌，把我们在全国各地的区长、销售人员集中起来入行封锁式的品牌集训我们的干部学会了以后，再培训经销商、店头面的老板以及帮我们卖产品的销售人员，把品牌观念和方法传递给他们，让他们知道怎么样做品牌现在，这是我们每天都要做的事情”

　　唇亡齿寒，与经销商结成联盟

　　三角形具有稳固性，徐文选说冠捷一直在构建一个冠捷、经销商、消耗者之间的三角关系他说-“我们面向客户直接提供服务，同时也向经销商提供服务我们与经销商不是单纯的代销关系，经销商如果倒了，冠捷也倒了-冠捷倒了，经销商也倒了，我们之间谁也缺乏不了谁如果今天经销商倒了我不管他，明天我倒了经销商也不会管我，最后我自己必定倒掉了”

　　徐文选特殊指出，冠捷与经销商是唇亡齿寒的关系，有了这种认识，双方的关系就非常健康“良多企业做不到这一点，外国企业更难做到这一点，但是我们做到了，我们也获得了经销商的支撑经销商信赖我们这个团队，帮我们卖产品，这并不是说我们的产品是最棒的、最先入的、最廉价的，您能不能让您的经销商赚到钱，能不能在市场大起大落的时候赚到钱，这才是要害”

　　“我们不会给经销商压货，对经销商说-您今年要做到30万台的销量，做不到这个数量，明年不换别人做这种无情无义的事，我们是不会做的我们要是真的这么做，也不会有经销商愿意跟我们久长合作所以跟我们合作5年、10年以上的经销商非常多，大家都跟朋友一样，因为我们的思维方法跟他们是一样的，我们的荣辱、赔赚跟他们是一样的核心就在这里”

转载请注明出处。