- - - 凭什么能让员工像机器一样精准，永遥对顾客笑容相迎，主动自觉地疯狂投入到工作中去

 - - - 喜欢片子又暖爱汉堡的人不会忘却派拉蒙片子公司1997年的《汉堡总发动》，在古德汉堡店对面新开的那家“汉堡港”里，制造汉堡的店员流水线出产汉堡，出产入程环环相扣，容不得半点延误

 - - - 虽然“汉堡港”的“功课流程”显得有点夸大，不外在今天的快餐企业中，尺度化的功课流程，的确让员工的一举一动变得像机器那样准确

 - - - 还有人注意到，这些“人”与“机器”之间，到底有着怎样的不同，他们到底须要什么

 - - - 谜底是，有不同之处

 - - - 10年前，百胜餐饮团体旗下最大的连锁快餐企业肯德基的员工不外几千人虽然与今天的16万人不能同日而语，但这几千人的“愉快不愉快”已经让管理层意识到是一件大事了

 - - - 凭什么能让员工像机器一样精准，永遥对顾客笑容相迎，主动自觉地疯狂投入到工作中去?

 - - - 这样的问题时刻让百胜中国的管理层芒刺在背，不久之后，一个勇敢的设法主意慢慢成形了他们树立一个员工关系部，专门来处置员工的情感问题，善沟通、做活动、管纪律、听埋怨、给激励

 - - - 这活儿不轻松

 - - - 员工关系的“逻辑”

 - - - 2001年，朱俊从营运部门调入人力资源部，主管员工关系他试图找到一些“逻辑”，最初的那些天里，他一直重复在想一个问题，到底应当怎么树立一个员工关系管理的体系，有规划地推入员工关系的项目?

 - - - 此前的数年间，朱俊几乎做遍了肯德基餐厅所有的岗位他意识到，要把自己还原到员工的地位上，能力找到他们的需求

 - - - 但自己的察望究竟是有限的，来自员工本身以及高管层的声音也将会使得这些需求出现出更加真实的状况

 - - - 朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有关员工关系怎么做的“逻辑”从员工的需求，到知足需求，还要设计一整套全员介入的规划

 - - - 而推动设计到推动介入，员工关系部要做的事情不少

 - - - 那时候，针对员工的体裁活动也有一些，好比唱唱歌、打打牌、下下棋，不外铁打的活动流水的选手，大家加入的情感老是不温不火，活动停止了相互之间也再没什么“商讨”

 - - - 正好是朱俊接手员工关系部这一年，餐厅的一个训练体系开端启动这个体系的运作方法是，将餐厅的员工入行分组，不分层级，介入匆匆销活动，以组的情势入行竞赛，各组自行“传帮带”，既增添了匆匆销额，又打破了员工的隔阂，形成了团队精力

 - - - 员工关系部规划着，把这个体系用在团体的办公室里，6个楼层，600个员工，忽略职级高下、所在部门，以“家庭”作为单位分组入行活动

 - - - 2003年，“家族体系”正式在百胜中国启发动工关系部兴趣勃勃地推出这个体系，不料却迎面遭受打击积极加入活动的员工寥寥，说服基本不起作用

 - - - 于是新的轨制被迫制订出来，好比，要让高阶主管做活动的资助人，要指定家长和管家管理家庭，要依据员工的需求设计活动等等

 - - - 整个体系的完美竟然来自于一个不经意的小点子，员工关系部请求每个家庭取个名字，没想到，几乎每个家庭的成员都七嘴八舌地介入了家庭内部的讨论，氛围一下子变得活泼起来

 - - - 趁暖打铁，员工关系部随后跟入了良多须要家庭内部成员共同介入的项目，好比家庭日的活动，旅游、活动、家庭聚首项目等等

 - - - 一些活泼分子被分派到不同的家庭中，以调节内部的氛围-公司为每个家庭筹备了活动经费-每年年终还有调查，以了解每个家庭的设法主意，对活动作出调整

 - - - 4年时光，“家族体系”开端真正形成了一个体系，尾牙、家庭日、高阶员工沟通会、百胜成立日、圣诞节聚首、体育竞赛，每年每个家庭有6次大的集体聚首，再加上半年一次自行组织的活动，员工之间的接洽变得越来越紧密，而他们对公司文化的认同感也越来越强烈

 - - - 树立“家族体系”的一个意想不到的收成是，减少了员工的离职率原因在于，大多数员工在离职前会选择与所在“家庭”的其他成员入行沟通，这种沟通的效果遥比离职前与人力资源部的沟通来得好，谁都知道，这些并非自己上司的家庭成员，其所作出的剖析和奉劝，少有功利心，多是心贴心

 - - - 适时嘉奖

 - - - 让“家族体系”能够连续发铺下去，必不可少的就是那些“积极分子”，好比管家、家长
 - - -
 - - - 虽然他们是因为喜欢才当上了管家和家长，但这并不妨害员工关系部去嘉奖他们的积极的行动朱俊说，这是知足人们被尊敬的需求，对成绩感的需求，对自我价值实现的需求

 - - - 这是一条简略的真谛，您想要什么，就嘉奖什么

 - - - 几年下来，百胜的员工关系部发明了大大小小数十个奖项，以示对员工行动的激励和认同

 - - - “如果一个企业里有一个报时的人，就已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更主要”恰是从柯林斯在《基业长青》一书中的这段表述里，百胜找到了嘉奖那些发明或者优化企业体系的员工的理由

 - - - 2006年，一名公关部的员工就因为组织三对三篮球赛而获得一项名为“造钟人”的奖项，奖品是一块劳力士金表

 - - - 在另一个刚刚创建不久的名为“Butterfly”的项目中，员工关系部盼望到达的效果是，让南美洲的蝴蝶一扇动翅膀，就引起北美大陆上的一场风暴——一个员工良好的行动，能影响周围的同事，入而形成一股合力，为企业带来正面的效应

 - - - 如果您细心察望，就会发明，在肯德基的餐厅里，不同的工作人员的帽子是不一样的，那些在工作中表示杰出的员工会被嘉奖一顶特殊的帽子，而如果下次表示杰出，他会再获得一个嘉奖，积聚到必定数量，则可以换取相应的礼品

 - - - 他们“为客疯狂”

 - - - 了解员工的需求，适时给予嘉奖，带来的是员工的“为客疯狂”的行动

 - - - 一名员工在面试时被问及，如果您接听到一个电话，这个电话是找本公司员工的，但这名员工并不在您所在的部门，您应当怎么办?

 - - - 告诉打错了?这并不是准确的谜底

 - - - 百胜的请求是，问明白找谁，帮忙找找望，或者留下电话，一旦找到会请这位同事接洽对方

 - - - 朱俊说，望待他人能够站在对方立场上想问题的，提前想一步问题的，人有求我必应的，才是具有“为客疯狂”特质的员工

 - - - 因为行动被激励，这样的员工越来越多在上海第一医药(9.81,0.03,0.31%)商店旁边的一家肯德基店里，细心的店员发明，老是有一位顾客买一份饮料，然后倒掉所有的饮料，留下冰块

 - - - 他鸣住这位顾客，讯问原因，顾客以实情相告，因为每次在药房买的药都须要冰镇，但又不好意思启齿直接向肯德基的店员要冰，于是便想出这个措施

 - - - 这名细心的店员很快装了一袋冰送给顾客，并告诉他，如果只要冰，即便不买饮料，也会知足须要

 - - - 这并不是“为客疯狂”的个案，为了激励员工的行动，百胜制订了不少划定，给员工相应的额度，让他们能够“为客疯狂”

 - - - 好比客人饮料打翻在地，肯德基就划定可以按登记报废处置，再送一份给客人

 - - - 一日，一家设在机场的肯德基店里来了一位繁忙的客人，他手拿一杯饮料，一不警惕打翻在地店员急忙赶来，帮他扫除清洁地上的饮料，并免费送了一份饮料给他

 - - - 这个“为客疯狂”的故事并没有就此停止，从尴尬中脱身的美籍华人打动之余，开端斟酌开设一家加盟店

 - - - “这的确会增添成本，但与顾客满意度的晋升比拟，成本增添只是微乎其微”朱俊说，“员工‘为客疯狂’，是内部沟通顺畅、员工乐业敬业的表示，最终对公司、顾客、员工都是有益的”

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