海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式转变为按不同产品线划分的纵向切割模式

　　中国最大的家电制作商海尔正在入行一场历史上最大范围的组织变更，一改多年来依照产品品类组成事业部制的组织架构，转而调整为依据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，包含白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中央（电脑、M P3等）、全球运营中央（海外推入本部即海外市场部）、立异市场中央（即海内市场）、金融运营中央并且砍掉了包含微波炉在内的一些赢利状态不佳的产品线

　　依据材料，所谓的立异市场中央，实际上重要是开铺包含商用空调、三菱空调、家居等有别于家用产品的业务，那么就意味着，白电、黑电、数码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有包含从研发、供给到出产、销售的完全功效

　　实际上，在原海尔集团系统下，绝管每个事业部都有研发、出产、销售、宣扬等部门，但因为在前端有集团的统一物资供给平台，后端有工贸公司情势的销售平台，每个事业部的职能更多施铺的是一个制作中央的职能，而不是一个完全的经营单元这种产供销分别的系统源于海尔在上个世纪90年代末期开端的“市场链”变更海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式转变为按不同产品线划分的纵向切割模式

　　在渠道和终端资源比拟零散的市场状态下，海尔的工贸公司体系体例通过区域市场上的统一的渠道管理、终端匆匆销、服务管理等，极大地晋升了海尔的终端营销才能，但面对越来越趋于整合的终端格式，工贸公司能够施铺的作用已经形同鸡肋同时因为工贸公司的存在，更加拉遥了各个产品事业部和终端用户之间的距离

　　所以子集团的架构，实际上是把从供给链到制作系统再到市场链的完全运营权下放到子集团层面而集团层面则负责品牌、资本运营、公共关系等“上层建筑”方面的功效

　　这和杰克·韦尔奇就任CEO之后对GE的架构调整有很大的相似之处，我们知道对张瑞敏影响最大的人物，一个是中国古代思惟家老子，一个是西方管理学开山祖师德鲁克，再一个就是GE公司CEO韦尔奇当有人问张瑞敏如果见到韦尔奇最想问的一个问题是什么的时候，张瑞敏归答是想咨询韦尔奇如何把大公司做小通过子集团的设置下放业务单元的经营权，使得各个具有相对独立性的业务单元在自身的系统内实现完全的经营运动，本身确切是把“大公司做小”的一种有效的方法，韦尔奇“数一数二战略”调整的目标，一方面在于对没有发铺遥景的业务入行剥离和置换，另一方面就在于对业务系统入行规整，形成具有竞争力同时又能自我优化的业务组合

　　至于某些剖析以为海尔把白电和黑电分类装入一个子集团以适应家电销售“成套化”的潮流，我倒是以为会有这方面的作用，但不是重要目标因为很显明，要做“成套化”，白电、黑电、数码产品集中到一起更有利于成套，况且海尔还有“e家庭”的概念，就不应当分类到不同的子集团里面了

　　海尔这次的架构调整中另外一个比拟明显之处就是金融运营中央作为一个子集团的设置，包含青岛海尔（600690，SH）、海尔电器（01169，H K）、青岛市商业银行、长江证券等资产都被装入了这个模块里面，这里也可以望到GE的影子对于多元化经营的公司来说，树立一个一体化的财务和资本运营平台，有多方面的作用，一方面可以形成对公司各个业务单元的整体监控，另一方面可以晋升公司的资金应用效力，同时，庞大的资产和多样化的金融需求本身也有宏大的运作和增值空间

　　对于海尔来说，通过金融运营中央来管理公司的金融资产，可能还有着通过资本运作拓铺公司业务范畴的妄图，我们望全球500强企业中，实际上纯洁从事家电出产的公司非常少，而且排名靠后，对于海尔这样一个已经彷徨在全球500强盛门外面的公司而言，单纯依附家电业务入一步做大的空间并不宽阔，并购重组或将在海尔入一步发铺中施铺越来越大的作用，这其实也是韦尔奇时期GE的增加动力之一

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