编者按-7月,汉扬传播集团在北京举办2008年度中层干部管理沟通会, 详细论述公司整体架构以及发铺战略方向，并正式提出跨界营销(Crossover Marketing ™-)立异理论体系，以全新的姿势吹响了挑衅传统传播业的号角近日，汉扬传播集团执行合伙人郭浩接收中国公关网专访，归顾汉扬8年成长历程，畅谈汉扬打造立异传播公司之路
 

郭浩畅谈汉扬打造立异传播公司之路

 -　　两度回身入军传播业

　　中国公关网-

　　2006年至2008年，汉扬传播集团持续入选中国国际公共关系协会“最具成长性公司”、“新锐公司”排行榜归顾汉扬从1999年成立到现在大致阅历了怎样的发铺历程?

　　郭浩-

　　简略的说，这9年汉扬经由了3个阶段汉扬成立之初更像一家科技公司而不是传播公司，第一份工作就是在做汉化，即把软件的英文版翻译成中文版第一个客户是微软，大家望到的Window98、Window2000、Office97、Office2000，我们都是汉化的主力军，同时，我们也设计微软软件的使用手册和教授教养推广材料，这就是汉扬传播最初的雏形，这种业态一直持续到2000年

　　2001年到2004年是第二个阶段在这个阶段，汉扬转向去做一些市场和营销服务，团队和客户都开端产生变化

　　第三个阶段是我们跟公关的结缘，即从2004年到2008年2004年雅典奥运会期间，我们帮柯达做公关计划，代表性的项目和2008年奥运创意如出一辙-一个涉及数万人的笑颜影像征集和铺示——“汇聚万千笑颜，迎接健儿凯旋”奥运公关事件从2004年至今，整个团体的营业额，特殊是公关范畴的营业额，不断地攀升，团体员工已经接近300人

　　中国公关网-

　　从最初的本地化翻译转到市场和营销服务，再从市场和营销服务转到以公关为着重的全方位传播业务，这其中有哪些要害性的思考?

　　郭浩-

　　第一次从软件汉化业务转向市场服务是被动的，因为当时我们损失了软件汉化的市场优势起初我们仅做大陆的中文版，但微软盼望一家供给商能够同时提供东亚地域多种语言的翻译版本，显然，汉扬的管理团队当时没有这种整合才能，所以一些国际公司拿到了第一手的外包权，我们损失了许多直接客户机会，利润开端降落，这种情形下我们被迫转型

　　但2004年的第二次转型则是主动的选择，当时我们在设计印刷、运动管理和数据库营销方面具备了必定范围，我们察望到公关范畴的业务机会良多，所以我们决议主动地追求公司转型，整合我们的自身优势，做一家立异传播公司。

机遇和挑战

　　中国公关网：

　　与8年前汉扬成立之初相比，汉扬的发展环境有哪些不同，面临哪些新的机遇和挑战?

　　郭浩：

　　环境发生了很大的变化。最主要的是客户变得聪明起来，原先的客户无论是对数据库营销、网络营销，还是公关、活动，专业概念相对都比较弱。但现在我们的客户已经足够聪明了，他们对传播策略、传播手段的专业性把握甚至不亚于我们很多专业公司。其次是媒体环境的变动，相比8年前现在的媒体环境要嘈杂很多，也就是说，同样的传播方案在8年以前能够达到效果，但现在很有可能就达不到效果。

　　所有这些客户和市场的变化都给我们一个清晰的答案：目前的市场环境下，传播必须拥有更多的智慧、更多的通路，必须设计出更科学、更具策略性的传播方案。传统的本土公关公司强调执行能力和服务精神，而渐渐涌现的另一种本土公关公司，则更加强化顾问、咨询、策略的功能，强调与客户进行平等和充分沟通基础上的“谋士角色”，甚至要去诊断客户在传播方面的“病情”，对症开方子。在这样的一种变化中，本土公关公司面临着新的机遇和挑战：譬如说，能不能让公关公司伸展到客户营销业务链条的前端去跟客户做一些沟通，在企业的品牌、产品定位阶段，公关公司可以像管理咨询公司或国际4A广告公司一样去跟客户探讨大方向，这样，我们掌握的话语权和业务机会都会比传统的公关公司多一些。从最近几年的业务发展来看，这种机会是显而易见的，而且效果也很明显。

　　中国公关网：

　　web2.0、新媒体的兴起让传播变得越来越复杂，就像最近康师傅、汇源、三鹿的事件中新媒体扮演了重要的角色。您觉得这对于传统传播业来讲是机遇还是挑战?

　　郭浩：

　　对于传统传播业的媒体环境来讲，消费者或者说传播的客体通常处于弱势地位。我们释放的广告、公关的信息，我们的工作对象大多是被动的接受，很少有机会去释放个人观点。但现在，在这样的一个新媒体环境当中，处于弱势地位的经常并不是消费者，而是传播主本身，因为每个人去释放自己个人观点的渠道和通路太多了，企业或产品形象容易被“妖魔化”，或是模糊化，这也就是新媒体时代公关传播难做的一个原因。所以，我们不断地提醒我们的客户，在这样的一个新媒体的环境里，传播主要意识到自己的相对弱势地位，策略、手段都要发生一定的变化。

　　当然，新媒体的兴起也有积极的一面，它产生了很多技术导向的媒体应用以及媒体类型的变化，作为传播公司本身，如果占在了潮流的前沿，就必然能走到未来业务的领先地位。跨界营销打造创新传播公司

　　中国公关网：

　　汉扬提出了跨界营销(Crossover Marketing™)创新理论体系，这个理论体系有哪些内涵和外延?

　　郭浩：

　　“跨界营销”理论提出之前，我们基于两个方面做了理论体系和方法论的研究，：一是市场环境，另外一个即是审视我们自身的资源、优势和团队结构。

　　从微观的角度讲，我们自身的很多业务已经在跨界了，譬如网络公关实际上是把传统的公关跟网络营销和数据库营销进行整合。我们现在和客户接触的方式，是把广告里面很多的策略模型、品牌定位的方法，和公关行业做一个捆绑。另外，我们很重视调研，汉扬特别地去整合了一家调研公司进来，这家调研子公司目前有30多人的专业团队。跨界可以让我们站在不同的传播手法、传播类型去看问题，最后得到的答案是多面体的，多面体的视角一定会更有科学性和指导性，客户也愿意去听。

　　在宏观意义上，一个是人才团队的跨界思维灌输。我们对传统的传播理论做一个推进，我们内部管跨界营销叫整合传播2.0版本。在各种案子当中，我们不断地在灌输团队要把跨界当作给客户去做传播的一种灵魂。汉扬的各个业务团队之间合作很紧密，我们一直反对将公关、广告等手段进行简单地叠加，而是强调基于营销目标的一种跨界思维的整合，这种整合体现在策划阶段时的思维统筹，而非执行阶段的方式组合。

　　另一个是技术框架。传统传播的整合依赖于人才团队，这是它进步的地方，但是它的瓶颈也在于它过分地依赖于人。不同的团队去做传播，给出来的方法、给出来的效果是有很大的不同的。因此，我们尝试做一个技术框架去打造一个高效互动的营销系统。这样的一个技术平台，它集成了广告、活动、调研、公关的一些客户需求和基础应用，客户在进入这个平台的时候，他就可以直接在数据库的链接下交叉地去用这些工具。

　　举一个例子。传统意义上我们在做活动的时候，通常给客户提供的是一个标准化的活动流程。从活动开始的邀请到注册，活动现场的管理，活动结束之后的反馈。而现在，我们试图在一个技术平台上实现它的跨界，我们把活动和公关、调研等产品进行捆绑，举个例子，我们开发了一套基于多种新媒体通路的网络调研工具——Myreply，它可以通过MSN或手机去完成对用户端的问卷调查，譬如说，对活动注册过程是否满意?对讲师的安排是否满意?甚至对活动公司本身的服务是否满意?然后对这些问题答案进行自动汇总、分析、评估，这即是技术平台上活动工具与调研工具的一个跨界。站在任何一个客户的角度，我想他都会感兴趣的，而且这种评估是主动进行的，并不需要通过第三方就可以直接跟目标消费者打交道。

　　我们提到的“跨界营销”，更多的是不同的传播手法上的跨界，它的外延可以不断扩大。举个例子，我们开发中的一套终端管理系统，对客户的渠道商、门店、促销员都有它的数据流和各种参数，然后在此基础上与网络公关、用户调研工具去做集成，很明显此时客户就能很直接地去接触到他需要的各种终端信息，来自媒体的、来自渠道的、来自消费者的……，便于客户去做一些分析和方向性指导。于是跨界平台的价值也体现出来。

　　中国公关网：

　　这个技术系统应该是很庞大的。

　　郭浩：

　　是，这也是汉扬自身的优势所决定的，我们有一个相对庞大的技术团队：技术研发人员和技术团队的客户服务人员一共有50多个人，他们是我们8年以来一直发展起来相对稳定的技术力量，有很强的研发和执行能力。

　　中国公关网：

　　您觉得还需要多长的时间将这个技术系统应用整个公司的业务中去?

　　郭浩：

　　我们是边开发边应用，有些模块已经在使用中了，大目标是在年底之前构建整个系统，它会极大地去改进公司两个方面的运作。第一是让公司的跨界营销能够像灵魂一样嵌入到团队中去，不依赖于人而是一个技术平台。第二就是给团队一个协同工作的平台，不同传播类型的团队都可以在这样的平台上实现协作，这在以前是很难的。通过邮件系统、会议系统的效率和完成的效果远远赶不上技术平台。

　　中国公关网：

　　您刚刚接连地提到这套系统，我们知道目前汉扬在广告、公关、互动营销方面都有布局，那么在未来汉扬会朝着什么样的方向发展?

　　郭浩：

　　简单的说，我们的内部目标，就是在新媒体环境下不断创新的一家传播公司。

　　在应对新媒体环境的变化过程中，我们很注重策略团队的打造。目前我们有一个独立的策略中心W2R，他们的主要工作是在进行日常策略的研究和在客户提案的时候给予策略支持，他们已经习惯与将广告的理念加上公关的传播手段来给客户提供一种更有高度更专业的服务，也开始尝试糅合更多的东西到我们公关案中去，譬如网络广告按效果投放的手法、终端与消费者打交道的手法。

　　我们打造的中心是第二个技术中心，技术能够解决传统作业方式当中要花很大气力、很大成本去做的事情，同时，技术中心的产品研发思路，我们一直是采取与客户共享的指导原则。

　　我们还在打造第三个中心，即创意中心。我们整合了一家台湾创意团队背景的CD Shop，我想创意是传播案中亘古不变的“高汤味精”，它是传播行业的灵魂，无论你的技术再好、策略再好，离开了创意就不可能打动人。体制决定未来

　　中国公关网：

　　行业调查报告显示人才短缺问题已经成为制约行业发展的瓶颈，人才的培养和管理成为重要的行业议题，汉扬有一个著名的“爵以养功、职以任能”的奖罚机制，这是怎样的制度?

　　郭浩：

　　这个制度是整个行业发展的大环境下提出来的。我们整个团队在8年多的发展道路当中，始终是把合伙制或者说股份制当作企业的灵魂。汉扬从一开始就不是一个人的公司，我们在每一个子公司、集团的各个层面上都去打造一个合伙人的机制，这是我们人才体系的核心。国外的管理顾问公司也好，律师事务所也好，占主流的公司体系还是合伙人体系，因为所谓按智力组合的行业很难用纯粹的资本力量去约束，更多的应该是用大家的智力力量凝结在一起，形成一个体系。

　　汉扬的“爵以养功 职以任能”，实际上是对合伙人体系是一个延伸，仅仅合伙人体系可能也会给一个公司造成僵化的一面，可能大家都成了股东，进取心或者责任心会有束缚。

　　于是我们有两个体系，一个是合伙人体系、一个是经理人体系。这个经理人体系是为合伙人做预备的。汉扬从创始到现在没有纯资本意义上的合伙人，也没有纯老板意义上的合伙人，汉扬是一个传播专家的团队打造出来的。

　　包括我本人，到汉扬最开始的时候只是项目经理，在打工的过程中不断地去成长自己，也成长我的合作伙伴。我们在做一个相互的选拔，而这样的一个选拔过程是基于市场因素的，选拔原则和选拔流程都是健康的。从经理人转化成合伙人是对个人业绩的肯定，所以我们称之为“养功”，合伙人这个机制就是“爵以养功”的体系。我们的经理人体系是一个没有天花板的体系，作为经理人我们是以他的能力来任命他的，即“职以任能”。我们有太多的同事都是通过这样的一个体系走向合伙人的，没有一个是纯粹因为投资进来的。

　　中国公关网：

　　您很重视公司的体制建设。

　　郭浩：

　　体制决定未来，管理制度绝对是企业长远未来的决定因素。所以，现在让我去观察同行的时候，我更愿意去观察对方公司的体制。目前，我们行业处于一个转型期，在这样一个渐变的过程中，我们从微观意义上很难断定某家公司的生和死。但是如果从宏观意义上去讲，具备现代企业制度、股份制、合伙制的企业将来会成为我们这个行业最领先、最主流的企业。

　　中国公关网：

　　汉扬目前在不断的扩大，每天都在招人。那么从普通员工的入选以及培养或者留人方面，汉扬有没有自己一些方法?

　　郭浩：

　　我们在人力资源政策方面，因为招聘员工的层面不一样，主导因素也不太一样。对于基础职位，我们看中的是它的专业性。这个专业性一个是他的从业经历所体现，另一个是个人接受面试的过程我们对他的评估。另外，还有在磨合期他个人的业绩表现。

　　但是对于一些管理职位，我们更多地去观察招聘者个人的性格和潜能。我觉得很多人在管理方面的表现更多地取决于他的性格因素，而不是他的专业因素，不同性格的人给出的管理方式是不一样的。我们观察其性格和潜能是否符合我们将来作为管理职位的人的要求，否则，个人能力再强我们都会比较审慎，因为毕竟汉扬不是一家靠个人魅力去赢得市场的公司。

　　中国公关网：

　　从公司管理者的角度来讲，您觉得维持员工的稳定性有哪些重要的措施?

　　郭浩：

　　所谓一个企业的发展跟员工的稳定是息息相关的。它应该是一个体系式留人，而不是某一个突发奇想或者某一个小恩小惠去留人。这方面我觉得最重要的还是企业文化，就是企业有没有一种让人觉得既有安全感又有未来希望的生存环境。而在这个生存环境里，是不是大家能够彼此从这个工作中得到对方的支持，同时能得到学习和成长的机会，我觉得这是一个企业最重要的留人因素。行业变革

　　中国公关网：

　　经过十余年的发展，中国公关市场崛起了一批优秀的公司，您认为在未来，中国公关服务市场会朝着怎样的方向发展?

　　郭浩：

　　中国的公关行业处在一个剧烈的转型期，所谓转型期就会呈现多元化的图景，人才体系决定了不同公司发展的方向，走强化执行力的公司会是一个方向，走强化策略能力的会是一个方向。当然策略和执行结合得比较好的公司会更完美，但是这种挑战肯定是巨大的。

　　在资本层面，我觉得资本会是公关行业越来越重要的一个调整性的变数，抢先与资本做捆绑会使公司得到一个倍增的力量，但不是决定性的力量。本土公司中可以跟国际传播集团在中国大陆市场里进行抗衡的“大角色”即将出现。

　　从客户需求的角度上去看公关公司的未来。我认为客户的需求是非常不同的，这种不同也就意味着不同类型的公关公司都有生存下去的可能性。譬如说，有的客户在乎的就是公关公司的撰稿、发稿执行力，那一批执行力强的公司会继续壮大、会生存下去。当然还有另外一类客户，他们已经把公关传播看作了常规化的操作，一种惯常的工具，在这种业务机会的层面上，如果不能跟客户平起平坐“较量脑力”，那就会失去了跟客户做业务的机会，这就决定了一批策略性、顾问性的公关公司会涌现出来，目前这种公司可能少，但未来会多起来。

　　中国公关网：谢谢您!

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