编者按-10多年前，公关公司在中国起步，翻译和设计印刷是其主营业务然后，跟着市场竞争加剧，大多数商品完成了从卖方市场到买方市场的蜕变，市场传播又成了公关专业公司的主营业务，公关服务工业大部门营业额来自消息代办署理和运动管理这两块业务

　　不外，这不是中国公关公司业务发铺的终点，更不是现代公共关系专业创立的原点公共关系虽然出生于消息代办署理，但其发育成熟的标记是入入组织的战略管理之中，这是国际成熟市场早已验证了的理论如今，海内市场渐趋成熟，社会和谐成为主流，舆论环境越发透明，精力文化主导需求这些，匆匆使那些谋求长遥发铺的企业必需承担更大的社会义务，开铺更多的内外沟通，建立更好的公家形象因为唯有这样，企业才能构建内外部良好的生态环境，不断积聚美妙的名誉财富

　　需求决议市场海内公关公司从传播执行到战略咨询的发铺路径，已初现端倪为此，本刊邀请了三位在公共关系专业咨询范畴素有研讨的资深实战专家，一起探讨本土公关公司拓铺咨询业务的路径和方式

　　访谈嘉宾

　　陈向阳-中国国际公共关系协会副秘书长(左)

　　高 鹏-智扬公关顾问机构总裁(中)

　　马苏格-注意力公关顾问机构总裁(右)

　　主持人-

　　丁来峰-《国际公关》杂志副主编

　　>-战略公关

　　《国际公关》-什么是公共关系战略咨询，其重要特性是什么?涉及哪些范畴?有哪些内容?

　　高鹏-从公共关系本身来讲，它为客户提供的服务，实际上也是分层的，从咨询的服务，一直到最后实行的服务就是公共关系服务本身有咨询、执行那么战略咨询实际上是公共关系咨询服务的又一块用公共关系为企业的战略目标服务的咨询内容，应当是属于公共关系战略咨询-另一层意思是，公共关系其其实战略层面也有实行好比在CSR层面，我们建议客户在地震灾害面前，企业应当做什么?为什么应当这样做?怎么做?这些其实就属于战略咨询战略服务的时候，您须要把这种战略咨询的内容兑现出来，那就须要战略服务实际上，在企业战略层面和战术层面，公共关系都在产生作用公关作用如果按层次上说，前面是咨询和策略，后面是实行和评估

　　马苏格-我接着高总讲的战略和战术，我以为是手心和手背的关系如果没有战略，执行是盲目标力气，或者是浮浅的力气如果没有执行的话，战略是浮在空中的我昨天还在思考这个问题，中国企业必需把公共关系上升到企业战略管理的层面我们中国良多企业疏忽了公共关系在企业整个战略中施铺的作用，它们把战略设置的层面太低了，简略地把它手腕化，就是过于战术化所以，我今天想跟两位探讨，为什么我们中国企业应当要把公关战略作为企业发铺战略的一部门，而不应当隶属在某一个局部战略的下面。陈向阳:CSR一定要进入企业的整体战略当中，成为我们设计战略目标中的一个重要环节。在这方面，国际企业做得比较成熟，而我们国资委这几年对国企是有明令要求的，要求国资委下属的企业建立这方面的规范。也就是说，CSR现在已有足够的资金和制度保证，而不是随意地说我们今天想为了企业的品牌，我们做一个公益活动;我们明天为了搞一个客户关系，搞一个公益项目。不是这样的。

　　但是公关服务机构为企业提供CSR服务，从CSR的定位、内涵和整个投入方向，应当界定清楚，包括具体的策略性动作，还有人、财、物方面的配合。它对企业品牌迅速地崛起有很大的作用。这一块，应该是属于公共关系战略咨询的业务。在我们大量的公关实践当中，其实有些公司接触到了，在给客户提供这样的咨询。

　　高鹏:其实企业的顶级战略是商业战略，商业战略的前提是企业的商业目标是什么?然后通过商业战略规划商业目标实现的关键路径，就是企业要回答，做什么和不做什么，怎么做?为了实现这个商业目标，企业必须有一些关键的要素，比如说品牌、人力资源、资本。因此，我们可以讲，企业必须有品牌战略、资本战略、人力资源战略，公共关系是作为一个工具，你为品牌战略、人力资源战略服务的时候，关于公共关系策略部分的内容，就是通常讲的公共关系战略。实际上，如果从英文来讲，讲公关战略不如讲战略公关，Strategy PR和PR Strategy是两码事。如果讲Strategy PR，是说企业用公共关系的工具发挥了战略价值。何处缺失

　　《国际公关》:公关公司的咨询业务现在发展的怎么样?以后有什么趋势?

　　高鹏:在平时企业运作过程中，公共关系咨询的需求也一样存在。我们看，在日常的公关服务里面，其实并不是说任何一个组织都可以把所有的事情想明白了，然后告诉公关合作伙伴，你为这事儿提供执行服务就够了。但是随着竞争的加剧，企业内部公共关系人员在瞬息万变的市场上，他根本很难说天天想清楚：这个东西是什么?为什么?要做什么?不做什么?所以在日常的事务里面，他也希望有一个外脑告诉他这些。这个需求也逐渐地越来越彰显，而且毫无疑问是大量的。

　　这个需求在这儿，但是你在服务的过程中会发现，你凭什么能够帮助客户想清楚该做什么?其实我们现在有很大的缺陷。我们回过头想，能够给客户提供这样的服务最基础的要素是什么?第一你得有方法。比如对于一个单体客户来讲，它出现一次危机，不知道怎么应对，但是对于专业机构来说，可以迅速地按照一套方法论，甄别出这是一个什么问题，有哪些处理程序;第二，光有方法论还不行。方法程序正确，结果未必正确。因为方法要加上经验和知识，结果才能正确。不同的人用一个方法会导出不同的结果，这是因为不同的人占有的知识和经验不同。

　　那么本土公关公司的问题在哪里?如果从知识和经验来讲，看最新的报告，公关公司从业人员平均年龄28岁，年龄就表明了他的经验、见识、学识都不够;本土公关公司成立最长的也就10-15年，方法论上也缺。所以，这两个层面的缺乏，导致咨询能力的不足;再说到战略咨询，其实对本土公司来讲，是一个循序渐进的过程。

　　陈向阳:高总讲的主要是战略咨询，而在策略咨询上，我们应该说做得比较多。比如说为客户提供传播的策略咨询，在处理关系方面，我们可以提供建议。目前策略层面的服务比较多，只是收费方面受点影响，直接打到月费当中去了。公关公司收取月费按理说是为咨询而支付的，比如每个月度、年度，我们提供给客户的传播建议，设计一些议题，提供一些协调，等等。但是，现在我们很多月费已经变成了执行收费，跟传播量直接挂钩了。

　　马苏格:战略公关适合长跑型的企业，想做百年品牌的企业，尤其是品牌战略非常明确的企业。这是从规划来看。还有从组织结构来看的话，我经常强调，你识别它是否有战略公关需求，要看客户是不是企业的高层甚至一把手亲自抓，我经常把这个叫做“一把手工程”。因此公共关系整合企业内部外部的资源太多了，如果设置的部门很低，就不能展开更高层面上的公关工作。比如说前些天我们要求很多企业抗震救灾捐助的时候，我们几个战略型客户动作很快，早上报告提交上去，晚上就决策，第二天捐出去了。但是别的客户就没有这样的反应速度。像这种企业，我们就能收取它们的咨询费。寻找突破

　　《国际公关》:公关咨询肯定是涉及到企业经营要素的方方面面，几位专家觉得在商业要素方面，比如说资本、人力资源、CSR、品牌等方面，哪些方面更容易介入?

　　高鹏:这一块实际上对公共关系从业人员，应该是一个更乐观的前景。因为我现在看到最近两年讲公共关系打造软实力上谈的比较多，我个人看来，如果企业的经济、规模方面是硬实力，那文化、品牌等就是软实力，其实公共关系的工具或者是手段，既服务于硬实力，又服务于软实力，而且都很强悍。如果从企业的职能设计里面，它往往在各个事业部、市场部里面有非常大的预算是公共关系预算，这个预算是为了达成今年的业绩指标服务的。这是公共关系的一块，其实这个不就是硬实力吗?就是你的经济实力增强了。

　　如果在集团里面的品牌职能部门，它的预算是做公司传播，这是公共关系对于企业软实力的价值。比如说CSR，企业社会责任的研究是公共关系领域擅长的。你说这个事情由广告公司或者是其他的公司提供，就不对路子了。同样的，比如说企业里面负责资本的部门，有定期地和投资人的沟通，还有IPO上市、重组等IR事务，在企业内部有专门的机构负责，那么公共关系也是很重要的，这个机构的预算也有很大一块是可以给公关公司的。再比如说HR，我们有几个客户，就是在服务他们的HR部门。其实企业特别是领导型的企业，内部的一举一动都可能牵涉到行业以及社会的重大变化。这个变化往往是企业里面专职HR人员所不敏感的，他们没有这个视角，所以才出现了高管离职、裁员等引起行业和社会震荡的事情。

　　马苏格:从国际公司来看，它们请的新闻发言人设置的层级很多，财务部有新闻发言人，HR部门有新闻发言人。每个大的部门都有，而且可能还是多层级的。实际上这都是解决公共关系层面上的问题。

　　《国际公关》:说到这儿，我产生了一个疑问，关于品牌方面，无论是品牌规划、品牌定位，还是是品牌的诊断，这个传统来讲更多是品牌咨询公司或者是广告公司做的。第一，公关公司做品牌管理，与品牌咨询公司或者是广告公司做有什么区别?第二，公关公司到底能不能切入到这一块?

　　马苏格:实际上公关公司做品牌也是一个新的现象，在国外也是这样的，公关公司也可以做品牌，提供咨询是可以的。但是在做品牌管理执行的时候，我们和所谓的营销公司和广告公司是有区别的。我们有成功的经验，帮助客户做品牌规划、品牌战略、品牌定位，其实侧重点是和广告公司差不多，就是说在这个阶段，大家差不多。再到下面做执行时候，用专业方法进行管理和传播的时候，才分出广告和公关来。高鹏:品牌对于客户来讲，主要是两个战略课题，一个是品牌规划，一个是品牌管理。在客户的认识里面，解决这两个课题要找不同的公司。在品牌规划这个层面，如果是世界500强公司，这一块没有公关公司的生意。因为在这个领域，全球已经形成了至少是5家品牌咨询公司垄断的格局。这些公司不做别的，专门做品牌规划。但是很多中国企业在做品牌规划的时候，恐怕它很难直接地把这个生意委托给品牌咨询公司，这是我们的机会。在品牌管理上，现在的情况是，不同的公司，可能委托给广告公司，也可能委托给公关公司。只是，从公共关系的专业属性来讲，公关公司在品牌管理上其实应该占主流。

　　>求解咨询

　　《国际公关》:现在来看，中国市场上的本土公关公司和国际公关公司有一些分野，本土公司更侧重执行;而国际公司在上游，在咨询这一方面有方法论和方法体系。从咨询的层面讲，本土公司和国际公司差距主要在哪几个方面?如何求解?

　　陈向阳:公关公司也是一个企业，也得有一个长远的战略眼光和战略目标。假如我们为了简单地挣钱，为了眼前的目标，后面没有研发和技术部门，没有后台支持，肯定不行。在竞争的过程中，现在我们是低端，我们是干执行的，那么什么时候我们真正可以做咨询?我们内部的组织里应当有一些后台组织，支持我们的咨询业务。如果把兵全派到前线打仗了，供给跟不上，肯定要败。

　　马苏格:我们的做法是，我们有很多高级人才平时在各个部门，但会根据项目临时组织起来。但这是一个横向的组织，专门有一个副总牵头进行定期的学习、会诊，定期有研究报告。但是，这些人除了研究之外，一定要适当地上前线打仗，不打仗纯粹坐在那里做顾问，目前我们看来还是不行。但并不是说天天打仗，打完了之后回来要整理一下，然后再指挥。

　　我们正做的是，把各个部门里面能称得上顾问的人，成立一个研究院，由原来一个比较松散的组织，变成一支紧密的团队。然后平常他们有一些研究课题，对外发布自己的研究报告。我们今年有几个行业研究报告，是我们跟外面研究组织合作形成的，比如说慧聪，他们给我们提供数据，我们再对这个行业，对我们的客户进行深入研究。

　　高鹏:所以要强化这一块的话，首先要从结构上解决问题。如果这个咨询的能力集中在一个人身上，那么生意的成长性就会遇到很大问题，我们要让咨询能力base在一个组织上。以前本土公关公司典型的组织结构是功能设置，是事业部制，一部、二部、三部，每个事业部都做几个客户。这是做业务，人员都陷在为客户提供的日常服务里面，稿件的规划、撰写、新闻媒体的沟通等等一系列的事。

　　所以要有一个结构性的解决方案，就是要有一些人根本不陷到里面，他们天天看着客户以及客户的产业，大的环境变迁，然后像企业一样有一个研发中心。比如我们专门有一个策划部，策划部里面的人和业务部里面的人，对他们的经验和学识的要求具有明显的不同。这个部门没有业务指标，很多专家不擅长生意，对项目管理一无所知，他的兴趣就在于，议题管理的专业学问在哪儿?这个专业学问用在这个客户上怎么结合?所以说策划部里面是一批专家，项目管理、业务经营上的事是事业部的事。

转载请注明出处。