编者按-一位业界知名人士曾经在文章里这样评价灵思传播机构总经理谭明和他所引导的灵思，“灵思有点像今年夺冠的亚泰，年青，有冲劲，谭明也颇像高洪波，很低调，很沉稳，但打起仗来很有章法，望高洪波指挥亚泰拿下北京的那场要害战，其实输赢在开赛前就已经见分晓了谭明一样，带领步队，一路过关斩将，短短时光就取得了令人惊叹的事迹”作者的点评很出色也很到位近期，谭明先生接收中国公关网专访，向我们讲述他和他所引导的灵思背后的故事

 

灵思传播机构总经理谭明

　　转战公关

　　中国公关网-灵思在07年度的行业调查讲演中再次获选“CIPRA·TOP公司”，但是对于灵思的成长历程，大家可能不是特殊了解，媒体上很少有相干的报道

　　谭明-灵思一直比拟低调

　　中国公关网-您是否可以和我们分享一下灵思的成长历程?

　　谭明-我们在99年的12月注册了一个公关公司，真正开端做公关2000年1月份有第一笔业务，到现在有9年的时光了

　　中国公关网-99年之前，灵思重要做什么?

　　谭明-我们以前是做广告

　　中国公关网-重要是做广告?

　　谭明-IT的广告比拟多

　　中国公关网-后来怎么想到我要做一个公关这块?

　　谭明-我27岁开端独立做公司，那时也年青嘛，有一个梦想是要真正辅助客户发明价值那时，大概是99年那样子，正好是IT大发铺的时候，那时有一个很好的理念，在媒体上有一个好的投放，广告是企业推广最有效的手腕

　　那时广告多数是正相效应，正相效应就是好比说您投入100万，那么您的产出必定不会低于100万，品牌价值变成附加价值，当您投入100万，好比您能产出150万，我可以把150万再投入去会产生250万，他会这样来滚动

　　那时IT大发铺，市场须要非常茂盛所以在那时，我一直以为广告是一种最有效的手腕，只要您能够组合的比拟好，就能够辅助客户发明有效价值

　　这种模式在97年的时候，是最流行的从98、99年开端，广告的边际效应慢慢降落也就是说当您投100万广告的时候，可能您最终从财务上的产出会变成持平也可能略亏，实际上如果您只以广告做兵器，就变的不是那么幻想了换句话说我们一直是赚客户兜里的钱，因为客户给我100万，我没赚够100万，实际上我们所赚的就是从客户别的处所去赚来的劳务，感觉这个不是很好，也就一直在思考，还用哪样的伎俩来辅助客户能够更大化的提供价值，这时就注意到了公关这个工具。

中国公关网：当时作为一种工具?

　　谭明：对。对我们来讲，其实是做整合营销传播做的比较顺手。从一开始，即使他当初可能投放的只是纸质广告，我们的理念是帮助客户做一个营销传播的整合，在这个过程中我们在逐渐的丰富公关这个武器。一开始和早期的公关公司合作，后来发现单纯这种外包式的，可能公司之间的理念、方法，坦率讲也包含收益，这个都不是那么理想，所以我们就自己也开始做公关了。99年12月注册的公司，到2000年1月接第一个客户，然后慢慢的就做下来了。

　　后来我们越来越发现，公关给客户带来的回馈要远远大于广告。所以我们就把公关作为自己的主攻方向，然后一直做到今天。

　　中国公关网：灵思的发展有没有一些明显的阶段?

　　谭明：2000年到2002年，公司迎来了第一个大发展的阶段。那时候我们常常比较郁闷的是吞吐能力不够，也就是说单子源源不断的过来但是我们接不动，因为你必须要保证对客户的服务水准，单子一接多了，平均水准会下降的。所以从那时起我们就开始花时间培养团队了，开始建立自己独特的思路、方法，从那时开始思考要走和别人不太一样的道路。

　　03到04年稍微经历一些坎坷，我们公司从一开始就盈利，但是他的发展速度没有那么快，因为IT趋向于饱和，但是其他的像汽车、快速消费品等等还属于萌芽状态，可能你费了好半天劲可能也很难拿到比较合适的业务。所以这个时间压力相对会大一些，但是我们也在发展。那时每年的增长速度也能达到40%左右，因为有2000—2002年的底气所以公司扩张的比较快。但是伴随着这个扩张，营业额增长的没有那么快，所以有一些压力。

　　从05年开始又迎来一个高峰，一直持续到现在。

　　中国公关网：在这里面，我们通常说大约在2000年的时候，IT和互联网业处于低潮，而灵思最早的客户是来自IT方面的广告客户，这时候业务有没有受影响?

　　谭明：我觉得这正好叫机会吧，当它不是冬天的时候，大家手里有大把的钱就随便的打，但是到了冬天，大家只有讲究高效率，因为费用有限，但是你不得不考虑效果，因为没有源源不断的子弹往靶子上打，正好我们的理念能够切合当时的市场，可以说我们等于帮助很多客户把棉衣给送过去了。
灵思的三个关键词

　　中国公关网：已经快10年了，您的公司应该说是获得了一个很大的成功，您总结一下，您觉得他抓住了哪些关键的要素?或者说你抓住了一些机会，做一些及时的分析。

　　谭明：反正感触挺多的。

　　中国公关网：您大概说一些?

　　谭明：我觉得有几个关键词，第一个词应该叫决心，其实你做很多事情都会碰到困难，比如说制定战略、方针、政策等这些东西时不可避免会遇到困难，很多人不愿意坚持，但是我是属于那种慢决策快行动的人，就是你决策的时候有时翻来覆去的想，但是一旦决心真正下定了，就坚定不移的走。打个比方我们当初决定要进入非IT领域的时候，我们拨出来一个非常精干的团队，但接连三四个月一个客户都没有。

　　中国公关网：大概什么时间?

　　谭明：在2002年的年底到2003年的年初，没有客户，我们就那样扛了4个多月，但是我也没有说一句泄气的话，因为那时公司的业务在飞速发展，会有其他方方面面的诱惑，那时我就说是不是还回到IT，因为那个确实对公司的效益有好处。但是我觉得既然这个决心已经定了，那就不动了，就走下去。当我们一旦开始有客户，在非IT区域拓展的时候，他就非常顺，我不用来回东挪西凑的去找资料。

　　其他还有很多，像我们第一次开团队去做活动，还包括我们做影视方面的互动，我觉得这些决心都是很关键的。

　　中国公关网：就是有一个比较敏感的触觉，去触一些新的机会?

　　谭明：对。第一个词是决心，那么第二个词是就是价值。现在公关圈，大家习惯用“单”这个量词来说业务，说这儿有个业务，那儿有个单子，都是这样看的，其实我不这样看。

　　真正从山上往下流的时候，你不能只看山下的水，上面的水到底是从哪儿来的?这是一个价值。可能上面有一个喷泉，可能上面有一个湖，也可能上面还有一条河，所以你真正看到我们在给客户服务的时候，冷静下来的时候，我们会想到底我们给客户创造什么?不能只简简单单只服务，我就是一个劳力，动动脑子然后你把钱给我，我赚你的钱，其实我觉得不能这样讲。

　　而且真正水往下流的时候，流到我们这个环节，我们给顾客增值了哪些。第一个词还是决心，就是你坚定不移的帮助顾客做增值的时候，其实源源不断的客户就会向你走来。

　　中国公关网：比如在业务当中，增值体现在哪些地方?是不是对他品牌的知名度、销售的影响或者对品牌产生一种新的提升?

　　谭明：是的，我个人比较看中两个纬度：

　　第一个纬度叫你给客户带来的结果，这个结果当然是要可度量的，不是说我们发了多少字，广告版面价值是多少，这个度量我觉得是过程的度量。真正对结果的度量他是在我们目标市场上实质性的反馈，比如说简单就是叫销量，当然我们有好多的业务跟销量不是很相关的，但是你要真正的去度量他，我们真正意义上产生的价值在哪里。

　　第二点那些不可度量的价值我们怎么挖掘?往虚的说叫品牌。你每做一个东西都要给顾客的品牌去加分，但是这个实在是无法度量的。但是在这些方面如果你的工作真做到了，即使不可度量，客户也会有他的感受。当这两者：可度量、不可度量一结合你的价值实际上就出来了。

　　所以我们长期客户非常多，一做下来就是2年、3年、5年就这样做下来了，我们做公司的第一个客户到今天还是我们的客户。

　　中国公关网：还有没有其他关键词?

　　谭明：第三个词叫预期了。其实你刚才要提到我们必须要有一种敏感去预测它，社会也好、什么也好会发生什么样的变化。你先知道这个方向，我常在公司打比方说如果我能够提前一天去预测一切，那么我就是神了，我就炒股了。实际上当我们预期的可能精准度越高，远度越远的话，你做决策的时候就越独立。

　　这方面，我觉得我们应该做的还是不错的。我们总能提前预计到市场上会发生什么样的变化，提前把准备做好。
策略为王

　　中国公关网：你从事公关有大概10年的历史，之前是IT，现在汽车和家电代表的耐用消费品超过IT成为公关业务份额最大的领域。您认为在汽车之后，哪些行业对公关的需求会有一些大的变化?比如说医药、地产等等。

　　谭明：我们内部有一个最简单的评估办法，你读一下央视的招标广告就可以了。因为他意味着企业的需求，其实你简简单单只用公关的角度去看他，我觉得还是太小。因为企业的需求，它不是单纯的按照我们所认同的方法去划分的，他还按照我刚才说的几个价值去划分的，什么价值给他带来的大，他就怎么去操作。

　　中国公关网：那您的预计是什么?就是下一阶段，会不会像汽车一样，在短时间内会有一个大的变化?

　　谭明：会有。

　　中国公关网：有没有一些?

　　谭明：这个可不可以不回答，因为我们正在做准备，我们的组织结构也在围绕这些做变化。

　　中国公关网：还有一个跟这相关的问题，现在些新媒体对于传统公关的传播手段，带来了一些很大的挑战。第一个您觉得这种挑战在哪里?第二您觉得您应该如何做一些变革或者尝试，去迎接这种挑战并进而寻求新的盈利点?

　　谭明：我们平均每一年会有一次重大的战略部署，每年都会有的，因为社会在不断的变，那些不跟着变的肯定要被淘汰。当然这是老话了，大家都在变，但是你要真正变的好的，我觉得唯一需要改变的是我们自己。你自己要不变，你只叫顺应，你顺应这个潮流，你永远无法成为主流，你要驾驭这个潮流，你才能成为主流。所以一些新兴的媒体其实我们一直在关注。

　　打个比方，互联网这块，我们在几年以前，我们能够驾驭的网站就上线了。这个在我们协同办公集团里面都能够体现出来。当然对今天而言已经不简简单单我们用网站去诠释新媒体了，会有好多其他的方法。我觉得你只要能够参与到人们的思考过程中，你什么样的办法都能够想出来。

　　所以我想无论你的工具是博客也好、是论坛也好、是社区也好，类似这样的我觉得都是平台，那上面可能一个字也没有，也可能他非常的丰富。这个过程中我觉得不是你用什么手段去干预他，而是你要在那里去说什么、做什么，这个会更加重要。比如说，我们面对面的去谈，或者通过网络去谈内容是非常重要的。所以我们最需要做的是用一系列的手法使得内容能够变的更加优质。

　　中国公关网：因为新媒体，比如说博客、坛这样的，他有一个特点，是你不可以去控制他，或者你对他的控制和影响力在减少，您如何看待这种不可控制性?

　　谭明：其实我本人比较喜欢不可控制性，当你什么都可控了，当然我们的企业要为客户做到，什么东西都是可控的，但是真正可控的东西，他的价值在减少。因为真正创造价值的是你把不可控变成可控，在过程中你所采用的一种战略。其实媒体的发展也是一样的，当你真正意义上说，媒体变成不可控的时候，实际上媒体的价值才能凸显出来，然后我们的价值也能凸显出来。其实最终的价值也能够通过利益输送传递给客户的，这个没有问题。我觉得不要去害怕他，早晚会这样的。

　　中国公关网：从具体操作层面上讲，现在有一些公司，会寻求新媒体方面的合作伙伴或者尝试进入新媒领域。灵思在这方面是否有一些具体应对的措施?

　　谭明：我们的短时间内不会跟媒体形成资本方面的合作，因为当你真有这个的时候，你可能会失去公正性。当我们对顾客推荐没有公正性的时候，就会很可怕，这里面有一个道德风险在里面。所以我们不会急于寻求类似这样的东西，即使我们有类似这样的合作，我们也不会说把它放到一个平台性的，而不是简单的说我通过这个去获取一些资源，因为现在有些行业内的做法是他们把跟媒体的这种合作，当成是一种资源，但是我认为这未必是未来发展的一条道路。

　　中国公关网：从业务上讲，涉及到新媒体的分量会不会持续的增加?

　　谭明：会的。

　　中国公关网：刚才您提到是灵思不同于其他公司的一个模式，您是否可以解释下这个模式?第二，我看您提到了一个叫“品牌生态”，这个是一个怎么样的理念?

　　谭明：这两个有一些关联。我们具体做业务对价值的理解不一样，我们还是认为实际上你换不同的纬度去思考你创造的价值，可能你企业的结构就是随着它去变化，打个比方，当我们是一个广告公司的时候，我会想我的创意表现是不是做的很好，我的媒体排期是不是做的合理，我的广告购买是不是价格足够低。但是这些东西我觉得他都不是真正为客户创造结果性的价值，他都是过程性的价值，比如客户会讲我们的广告做的非常好，也可能说你们做的非常臭，但是这个还是一个服务的角度，我们应该叫做一个互动式的理念。我们从来不轻易说客户你战略定了没有?定了，我就不变了。你的战术定了没有?定了我就不管了，你到底让我做什么。不是这样的，我们总是会主动的提出我们要做什么。这个我认为，这么多年下来都是让我们的客户非常满意的一点。客户认为你真正是一个成长的对话伙伴，而不只是一个上下游的关系。

　　我以前打过一个比方，我们不是一个膏药，膏药是什么样?就是你哪长一个疮，我一下子把它贴上了，药到病除，这是有价值的。但是他疮好了，把膏药一斯，就扔掉了。我不想做这样的机构。

　　中国公关网：要做一个医生?

　　谭明：对。

　　中国公关网：我可以给你开这个膏药，也可以给你开那个膏药?

　　谭明：对。
“协同系统”协调全局

　　中国公关网：说到这个模式，有一点我比较感兴趣，您刚才提到灵思的“协同系统”，这是怎样的一个系统?

　　谭明：有的东西应该叫我们自发的，有些东西是被推动的，就是你不得不做的，其实协同办公我觉得是我们被组织发展所推动的。

　　我们现在有400多人，分布在全国十几个城市。当你觉得你的管理，指令各方面都无法做到让大家协同去工作的时候，这实际就离崩溃不远了。既是我们的愿望也是必须，我们必须要把这样的系统上上去，因为他的规模使得我们不得不这样做。当然他也是我们的愿望。

　　做这个的初衷还是说让我们的指令能够上传下达，让我们所有的东西都有据可查，但是做到后期，突然之间我们发现我们以前所想到的附加价就变成最高价值了，也就是说他对效率的提升非常的大。

　　现在我们理论上讲除了财务，别的部门可以不用纸了。在协同部门里面任何工作都可以去操作。

　　中国公关网：您觉得类似于“协同系统”的办公系统会不会在业界普及?

　　谭明：你要做成综合性的公关公司，我认为这个是必由之路，如果你只是做一个专业的公司，公司是小而精的，那么靠内部的语言交流，包括传统的方法电子邮件或者MSN可能也能解决，但是要做综合性的公司，必须要这样做，否则不可能做的到。

　　中国公关网：现在灵思整个的架构是怎么样的?

　　谭明：从业务的领域去划分是三大板块：广告、公关、事件行销。

　　中国公关网：事件行销是更倾向于活动是吗?

　　谭明：他的目标不是纯做活动，因为事件行销带来的好处是当你短期内有一个非常大的客户请求的时候，我们事先行销自己这个部门能够做内部的配合。部门之间配套的好处是哪个部门他的专业性和资源的匹配会非常的好，但是他的弱点是效率比较低。

　　中国公关网：三块的比重大概是多少?

　　谭明：从营业收入来讲目前还是公关最大。

　　中国公关网：大概是多少?

　　谭明：我们公关今年营业收入大概是5、6千万。

　　中国公关网：占整体的百分比是多少?

　　谭明：应该到70%。当然我们还有好多其他不同的划分方式。

　　中国公关网：现在灵思总的人数是多少?

　　谭明：现在420多，每天都在变化。

　　中国公关网：就是说这样会有一个问题的，一个公司一开始到这样大一个规模就会想一个问题，就是下一步该向何处走的一个问题。我们大概总结了一下07年公关市场尤其本土公关的动向来说，大概有四个方向：第一个是我们过去被外资的品牌并购;第二个是本土公司和外资的公司或者传播集团成立一个合资的公司;第三结成一种意向性的联盟;第四可能有些公司会有一种谋求上市的准备。那么灵思未来的战略定位是怎样的?

　　谭明：我们在年初的目标是在今年年底之前会有一个针对资本市场的动作。这个动作从目前来看各种可能性都会产生。

　　中国公关网：那您怎么看这几种趋势?或者说有没有更新的一些尝试?

　　谭明：我觉得未来公关公司的发展核心是配套，商业必须要有一套配套。打个比方，突然有一个特别大的单子来了，那我们公司只有5个人，反正是没有办法做了，这是从人上的一种配套。我们就有这种平台机制提升效率，又有相应的人员，有这种荣誉度，所以一些大单的，它只能去找TOP公司去操作，这是一种配套能力。

　　再打个比方，一个亿的案子来了，可能垫款要8000万，当你没有资金的话，你也做不动，这也是一种配套能力。

　　再比如，如果他全国性的去扩展，如果你没有商业网点的时候，你一出北京或者上海这些大城市，你本身的媒体资源就没有比较好的合作性，这也是一种配套能力。就是各方面的配套能力决定了未来公关公司的发展方向。

　　再打个比方人才上的配套能力，拿汽车举一个例子，引进汽车专业的技术人员，这就是配套能力，当你没有那个业务吞吐量的时候，你不可能有精力这样去运作。以前我们都是找那种泛意义上的人才，比如学新闻的、传播的、市场营销的，这些也是需要，但是他们可能不懂汽车。像我们有专门的汽车手，自己去写报告。这都意味着在某个不同领域你的配套能力，所以我们现在也不是很轻易的各个领域都进入，因为你每进入一个领域，这种综合性的公司都必须要花大量的资金、精力去完成这些配套，他需要很多的资源。

　　所以今后的比拼是比拼这种配套能力。刚才我所说的为什么任何一种模式我们都不去回避呢?就是说我都不敢否认，因为他都有可能带来配套能力的增强。

　　中国公关网：就是还得看其他各种因素综合的左右?

　　谭明：对。

　　中国公关网：关于本土公关公司的发展，有几种说法，一种是叫做专;另一种是叫多元。从现在来看灵思走的是一个多元的路?

　　谭明：对。

　　中国公关网：您怎么看做专和做多元?

　　谭明：这是一个战略问题。如果你用资本的角度去看，我觉得答案会比较好找。就资本看重做专的是因为他可被收购，他有他的价值。资本看重多元的，是因为他有收购能力。

　　再过几年趋势可能更明显，可能大家是多赢的局面。
耐得住寂寞潜心修行  谋求质变

　　中国公关网：根据我们07年度的行业调查报告，公关行业人员的平均流动率达到了24%，现在有媒体评价这个数字就说，公关行业是一个员工不忠诚的行业，您怎么看这个不忠诚的说法?

　　谭明：我是不认同这个东西叫不忠诚，客观讲发展越快的行业，每个人的心态可能越浮躁，不单是公关任何行业都会有的。像前几年互联网刚升起的时候，跳槽可能都不是24%这个数字，那是因为当机会太多的时候，我反倒认为大家应该冷静下来，真正意义上想想你真正追求的是什么?

　　我现在也能理解大家想要快速的变换环境，改变自己的命运等等。

　　我工作15年了，从十几年工作经验来看，凡是能够耐的住寂寞的人的成就都是大于比较浮躁的那种人，其实我们从来也没有阻挠合理的人才流动。但是现在目前公司的骨干，他们真正获得收益的都是那些在公司长期发展的人。无论他们的业务是不是包含公司所基于的回报，包含他们今后的发展空间，都会比那些频繁流动的人要大的多。所以我个人的建议是，你不应该站在自我的视角去评判两个机会，而应该是站在一个哪怕是维护你当初决定的一种尊严去考虑这些问题，就是你是不是真正决定了在这个公司发展?决定了不要轻易改变他，可能最终的结果是最好的。

　　中国公关网：有句俗话叫“外来的和尚好念经”，很多公司更愿意挖外面的人进来担任更重要的职位，你怎么看这个问题?

　　谭明：凡是到灵思的我认为都是自己的和尚了，我们从来不会刻意的到外面去挖某个人，这是灵思一直在坚持的。你可以看我们整体的比例，我们都是从毕业生培养起来的会比较多，当然我们也会面向社会去招聘，就是看外来的人才是不是能够适应灵思的系统。他真正能够适应的话，我们认为也是我们自己培养的，因为他都有一个改造的过程。

　　我不认同“外来的和尚好念经”这样的说法，真正有这种想法的公司，应该检讨一下自己会有什么问题。

　　中国公关网：在员工层常常会这样抱怨，比如有的员工面临升职了，但是领导就是不给他升，而是从外面招一个人过来做更高的职位。

　　谭明：这我觉得是两方面的，员工自己也应该检讨，因为他需要的不是职位，而是发展。一个真正优秀的人，他到公关公司，哪怕从前台干起，他也可以从员工干到副总，这个还是说你要先检讨你自身的问题，然后再去看企业为什么这样做。因为没有任何一个企业不会说不让自己的子弟兵发展，而到外面去寻求别的人才。他只不过认为这个子弟兵他还没有成熟到独立担当那个岗位，我刚才打了个比方，像我们28岁做上海分公司的经理，那还有好多28岁在公司跑单的人，这个我觉得不能单纯的看你的人才观。但是我们还是倾向于让每个人在这个组织中得到升华，他自然会成长的。我觉得灵思在这方面创造了比较好的平台，打个比方，比如客户给你的费用预算是100万的话，游戏规则跟10万、20万已经截然不同，就是当你没有这种经验和视角，你就没有办法操作。

　　大家愿意留在灵思，就是我们有很多类似于这样的一些机会，使得大家愿意投身进去，即有一种成就感，又能获得锻炼。

　　中国公关网：对于一个普通从业者来讲，他工作了有2、3年的时间，一方面升职、加薪的诉求会变的比较强烈，另一方面他遇到的来自其他公司的诱惑也会很多。这样的一些人，对他们有没有一些针对性的建议?如果您处于这个层面，比如您在这个行业干了2、3年了，您怎么去看待这个问题?

　　谭明：打个比方，我刚工作时拿1000多元的工资拿了4年，但是这份工作把我的基础打的非常好，今后有可能会更高。在那个过程中我也有需求，我也希望赚更多的钱，也能够买的起房子、买的起车，但是这份工作给我带来的成就感和价值是无法用金钱去衡量的。当然我不是说大家都必须要用那样的做法，我觉得钱随人至，就是你真正的做到了，财富就自然跟着来了。

　　我中肯的建议是“三省吾身”，看看自己还有什么可以提高的东西。真正你做到的话，我认为社会真正意义上是公平的，因为没有任何一个企业或者经理，他愿意委屈你让你去干活，可能短期内是有的，可能他会在一个衡量上来回浮动，但是我不建议大家过分的去看重他。因为他不等于质变，当你的能力有了质变的话，你的待遇一定会有质变。

　　中国公关网：您刚才提到你拿1000块的工资坚持4年，是哪些东西让您坚持4年?

　　谭明：当时也有一些机会，比如能挣到2000块、3000块，但是我认为那个不重要，我的目标不是那样，所以我认为1000块跟3000块没有区别，我要去找真正能有区别的公司。

　　我当时是在赛迪，我认为他能够给我系统化的培训，无论是专业知识还是自己的思考方面和理念，所以我非常感谢我的领导，他能够教我一些东西，这个是很好的。

　　中国公关网：一种系统化的思考?

　　谭明：很综合性的业务能力。

　　中国公关网：在这四年当中你主要的工作是哪几块?现在觉得这四年给你带来一些什么东西?甚至那时你可能是刚毕业?

　　谭明：对。

　　中国公关网：在那个阶段你是4年在一个公司拿1000块钱，而不是说4年跑了4个公司，拿到4000块钱，你觉得那4年的坚持，哪些东西对你后来取得的成就比较重要?

　　谭明：打个比方，像修行一样，师傅领进门修行在个人。当你修行的时候，以前我们讲武功高手的时候，看金庸小说，一开篇的时候，这个人水平挺高的，越往后他武功越高，这就是他修行的境界不一样。一说这个人是谁的徒弟，他一定厉害，因为你跟着师傅，他给你建立的方向和体系和对价值观的理解肯定不一样。所以能有这样的机会跟名师在一起，跟好的师傅在一起，这是你拿什么也换不来的。

　　中国公关网：好的领导、好的平台。

　　谭明：是。当时我也跟同级别的人比较过，我觉得都不如我以前的领导，那我干嘛不跟着这个领导干。

　　中国公关网：最后一个问题还是关于应届毕业生这个问题，现在多数公司他并不愿意轻易招收应届毕业生，因为可能更愿意要熟手，灵思可能不专门做校园招聘，但是他招的人应该还是挺多的。

　　谭明：我们也有校园招聘。

　　中国公关网：第一次招应届生是从什么时候开始?

　　谭明：我们每年都招。

　　中国公关网：但是很多公司不愿意要应届生，觉得那样会有风险。

　　谭明：这个跟员工跳槽的道理是一样的，他都是心态太急。当你心态太急的时候，人无远虑必有近忧，实际上我们再挑大梁骨干的这些人才，都是我们在几年以前，花几年时间培养起来的。这个在几年以前如果我只招熟手，就没有今天的局面。

　　中国公关网：从你们这么多年看起来，应届生的表现都还是可以的?

　　谭明：对。其实在招应届毕业生，我们没有合格率的要求。当然我们会有一个对员工的基础评判，是金子总会发光的，只要我们给相应的环境。所以我们每年都涌现出很多新人，干了一年、两年就能够变的非常棒，就有客户经理的水平了，是一批、一批的。

　　中国公关网：根据你这么多年的经验，后来有多少人是留在公司的?就是一开始留在这儿，一直呆呆了很长时间，超过2、3年以上的这种?

　　谭明：目前公司至少过半的人都是应届毕业生留下的并且在公司发展的，我都怀疑可以到60%、70%了。

　　中国公关网：可能毕业生实际的能力应该还是可以的，能够比较快的经过系统的培训带出来。第二忠诚度相对而言还是比较高的?

　　谭明：对。

　　中国公关网：您对于那些准备毕业以后进入这个行业的一些在校学生，您给他一些意见，我觉得这个很多人会非常感兴趣。

　　谭明：还是我刚才说的那两个词，第一个叫决心;第二个叫价值;从决心的角度而言，当你真正选择了一家企业，不要去比较，当然大家未必选灵思，选其他的企业也是一样。不要来回比较，因为总体社会是公平的，关键看你是不是会持之以恒的修炼自己，这是一个修行的过程。你的水平真到了，自己没有问题。

　　第二个就是价值，想想在一个企业不要去想这个企业能够给你什么，你给企业创造了什么价值?换句话说最简单的一个逻辑，你无论挣多少钱，你给企业创造了多少钱?如果要再加上一点，你给企业带来了多少麻烦?这个措词可能不好，但是道理是一样的，一个加法一个减法出来还是一个等式就是你的价值。那么你的价值越高企业和社会回报率就越高，价值越低回报率就越低。

　　谭明：我想核心的是说，目前可能光社会的角度，从每个人的角度还是说去剔除一些浮躁性，现在每个人都很浮躁。光说炒股票的，这个股票疯了似的涨，大家什么都不干了去炒股票，我觉得这个是不对的。我们做过华为嘛，任正非他从来不炒股票，他说我不值得为那点钱浪费我的精力，反而人家做的很大，我觉得道理是一样的。
做一家有厚度的公司

　　中国公关网：在我们这做访谈的有位嘉宾曾表示，“受人敬仰比做大更重要”，您在专业上的期待是什么?

　　谭明：我真正的期待应该不是单纯的专业了，因为我现在离专业越来越远，我觉得我们真正应该做的是能够促进社会进步，这个可能说起来比较大，但是我们一直再做。

　　当你真正能为客户创造价值，尊敬是伴随而来的，你要想获得尊敬其实你不推动社会进步，别人的尊敬只是暂时的。因为我们很多的客户对我们的尊敬都体现在我们真正做出来的成果，你有了成果自然大家就尊敬了。说起来容易，做起来不太容易。

　　中国公关网：还有没有没，有问题的地方?你觉得和灵思相关的地方?

　　谭明：我觉得应该叫和谐，以前我们一直做事比较低调嘛，现在虽然有所变化，我们要逐渐的让自己开放起来，但是我觉得这个出发点，都是来自于我们对些事情的了解，就是我不会刻意的去强避哪些东西，因为这样会带来一些表面看上去很好，实质上有问题的东西。当我们很早就把自己品牌打的非常响的时候，直接带来的结果就是营业额的上升，但是负面的效果是平均服务水准的下降，这种事情我们轻易不会做。这个跟品牌生态的道理是一样的，这个我们自己先做到。

　　中国公关网：你怎么用一句话来形容灵思?

　　谭明：我觉得灵思是一家有厚度的公司。因为一个企业他应该会有他的厚度，这种厚度决定了这个企业到底是过眼云烟还是百年老店，这是他的厚度决定的，大相无形，大音希声。

　　中国公关网：如果到具体层面上，你将来对灵思是怎么样的期望的?比如20年以后、几十年以后的图景?

　　谭明：这个谈起来比较学术了，跟愿景什么的牵扯到一起的，但是比较客观的讲，我认为尤其是服务行业在中国谈的太远，我个人认为价值不大，所以坦率的讲我没有想到20年以后的事情。我只是想说你真正3年、5年做好了，20年才有可能，因为整体中国特色的发展，我们都很难想象20年以后的中国是怎么样，所以你很难预计20年以后的趋势是什么?但是3、5年是可以预期的，3、5年的灵思也是可以预期的。但是并不是说我们不往那儿去想，我们只是打基础，因为你的基础是要奔着20年的基础去打，为那个作出努力，但是他怎么能把它描绘成一幅图画。

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