“海归”主政，考察风暴将从金融事业本部推入到整个公司

　　如果反对，您就分开

　　从去年10月开端，神州数码IT服务团体金融事业本部(下称“神码金融公司”)在全公司内推行360度岗位考察体系两次考察，仅第一次考察就有15%的员工被降岗、降薪和淘汰，第二次又有10%的员工难逃被调整的命运

　　360度考察就是由您的上级、同级、下级和其他相干人员按尺度打分，将每位员工置身于透明的团队之中，而团队中其他成员将决议您在公司的未来按神州数码金融公司总经理董其奇的说法，良多公司都使用360度作为考察员工的根据，但神码金融公司的不同之处在于将其作为惟一的人才鼓励机制，将直接决议员工的职位和薪酬

　　董其奇，这位曾任职花旗团体副总裁的海归派，一到神州数码就铺开大马金刀的改造，引入360度管理，并且“专制”地发布-如果您不遵从，只有选择分开

　　在阅历过两次考察后，公司自主软件和服务的营业额从前年的人民币4000多万元猛冲到了7000多万元

　　从今年下半年开端，神州数码将在整个IT服务团体中推广金融公司的经验，并逐步向360度岗位考察体系过渡

　　两次考察

　　为应对此次考察，神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考察委员会”，专门负责360度考察的相干事项考察委员会经由多次剧烈讨论，最终肯定了以金融公司价值观和核心理念为基本的9项考察内容，分离是-领导力、人才培育、关系、客户意识、交付、发明力、开放性、团队贡献、岗位技巧为让考察能够更加详细、可权衡，考察委员会又将每项内容细化分解为3小项这样，360度岗位考察的9项27条尺度正式形成

　　“轨制刚刚树立的时候，我必定要专制，不应当有任何的讨论空间”董其奇告知记者，但是作为总经理，董其奇自己却没有决议的权利，因为他也只是“考察委员会”中的一员，并不能因为自己的爱好而决议某位员工的分值

　　在第一次考察中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%

　　经由上述筹备工作，2004年10月25日，神码金融公司2004财年上半年岗位考察正式开端实行，评价周期为7天

　　包含董其奇及各事业部总经理、项目总监在内，加入第一次岗位考察的人员共计258人负责此次考察全面工作的人才战略部总共收到1294份有效评价表“所有人员均在公司划定的时光内提交了考察评价表”神码人才战略部的某位人士向记者透露，经过细致和准确的盘算，最终成果为-公司整体平均分为4.29分(分值范畴0-5)，其中最高分为4.89分，最低分为3.37分，139人高于平均分，119人低于平均分

　　按本次考察的实行细则划定，有50%的员工通过考察，入一步迫临了自己的岗位尺度工薪，有10%的员工得到了升职选拔，另外有15%的员工被降岗、降薪和淘汰

　　“通过这次考察，全公司的工薪总额略有上升”董其奇告知记者

　　“本次岗位考察，是神码金融公司历史上第一次‘动真格’的考察”董其奇说，它把本来封锁的岗位、工薪调整黑箱打开，形成了一个规范、透明的入程，得到了公司员工的广泛认可

　　考察停止以后，神码金融公司内部入行了总结和沟通“许多员工对于考察方式与细则提出了积极的改良看法”董其奇称，许多考察成就较好的员工在庆祝的同时，也觉得了在一个动态的考察体系中不入则退的压力而一些仔细的员工还把自己得分低于平均值的细项列出，作为下6个月重点改良的目的

　　2005年4月25日，神码金融公司入行了第二次360度考察第二次考察对一些参数作了调整-上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个

　　在第二次考察中，包含神码金融公司总经理董其奇及各事业部总经理、项目总监在内，加入岗位考察的人员共计245人人才战略部总共收到1245份有效评价表，公司整体平均分为4.35分，其中最高分为4.87分，最低分为3.81分，109人高于平均分，136人低于平均分

　　第二次考察有5%的员工得到了升职、转岗，有35%的员工通过考察入一步迫临了自己对应的尺度工薪，10%的员工被降职、降薪、淘汰，而这10%员工中也有第一次考察中加薪的员工

　　将轨制变成习性

　　经由两次考察，员工已经从最初的不懂得到现在变成了工作中基本的一部门

　　“我们的岗位考察不是一项一次性的义务，而是一个连续性的体系，神码金融公司的每一个员工都要把岗位考察变成一种习性”董其奇告知记者

　　这两次考察中，都是考察委员会从全局动身，有效地入行集体决议计划，总经理和项目总监等都只起到了考察轨制中属于自己的那一部门工作，加强了员工间的可托任度、团队的凝集力和客户的服务质量

　　“360度考察体系发明了一个新的生态环境，每个人都须要入行相应的调整，适应这个环境”董其奇说，即使您再优良，无法取得团队中同事的信赖，无法融入这个团队，您就会被淘汰，而神码金融公司也不须要那种讲究个性不能融入团队的员工

　　对于考评分数的盘算，董其奇以为，任何轨制都不是纯刚性的，而应当刚柔并济-每个人的得分绝对不能是原始得分的简略累加，必须要经由修改，以调整每个打分人对打分口径的松紧度，以保证最终成就对每个人公正

　　“360度考察体系不是一个仅仅打分、评比、涨降薪的官僚体系，而是一个对员工有鼓励和领导作用的动态的、人道化的体系”董其奇以为

　　“经营人才”战略

　　360度考察的成果及评语都会向员工本人公开，在正式沟通后留存于员工档案,每个被评估人随时都可以观察自己的反馈表而考察成果是员工职位升降、调动的重要根据之一，与个人的薪资、职业发铺及培训相干

　　董其奇告知记者，对适岗度为A的员工，如果已经有过一次在上一级岗位上的胜利经验，例如，助理项目经理在一个项目上胜利担任了项目经理的角色，他就可以得到转换(Turn，下称“T”)成长指点T成长指点表示该员工在下一次成长机遇到来时，可以晋升到上一级岗位，例如在一个新的项目须要项目经理时，助理项目经理晋升到项目经理而在考察中排名落伍的员工，须要了解导致他们表示程度较差的原因，并通过组织辅助他们剖析改良，注意跟踪，加强培训及指点，以便使他们快速成长

　　因此，董其奇告知记者，360度考察体系，不但关系到职位的升降和薪酬的调整，还会对员工的职业生活计划提供一个有效的工具，辅助员工认识环境，并计划自己如何在这个环境中成长

　　“这是一个市场化的机制，我们的人力资源必需与业务的范围坚持一致，优良的人才要上来，表示不佳的就必定要下去”

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