这是李国威工作中很平凡的一天-早晨九点之前达到公司，在座位上坐定之后，他就开端了一天忙碌的工作-打开电脑收发E-mail，在网上阅读大批海内和国外媒体对GE的报道，了解媒体的关注点和海内政策的走向，上午他还要召开一个小型的部门会议，给各人分工，通过大家的“脑筋风暴”为整个GE的品牌宣扬寻找机遇，还要斟酌如何应用已有的机遇为GE做宣扬，扩铺GE的品牌影响

像小公司一样机动

　　2004年GE公司产生了一个重大的变更，从1月1日起，GE将原有的13个业务团体重组为11个，飞机发念头团体和运输团体整合为GE运输团体-工业体系团体和消耗电器产品团体整合为消耗与工业产品团体，而工业体系的一部门业务则被计划到其他业务团体-此外，工业体系团体和特种资料团体各有一部门业务被整合成新的GE基本举措措施团体这样调整的重要目标是为了在业务构造的改变中追求领先作为GE中国公关部的总监，李国威的工作直接对GE中国区CEO孙礼达负责

　　“不管13个仍是11个（业务团体），GE团体的目标都是实现像小公司一样机动运作，"李国威画龙点睛天机李国威介绍-“GE在业务和决议计划上虽然相对照拟疏散，11个业务团体有各自业务的决议权，但是公司在几个方面，好比人才的培育，公司整体财务管理上是采取统一的尺度和文化，而且特殊激励跨业务部门之间的调度，我们对外招聘人才的口号就是‘您参加GE不仅是参加了一个全球知名的公司，而且是参加了11个全球知名的企业’能够在不同的行业里流动，在大的环境里成长”李国威提到的这种现象，恰是GE的管理中一个典范方法——无边界管理（打破组织部门间的藩篱，精简工作流程，敏捷解决问题奠定企业牢固的竞争优势）的详细体现

　　“GE的大部门业务部门，员工不是面向一个经理，而是对两个或三个上司负责好比说一个业务部门某个产品线的销售经理，可能他的上司是这个团体在中国的代表，同时他的工作还要向这条产品线的产品经理汇报，这两者之间很难说谁有最后的决议权谁最大水平对客户有利，能够为公司发明价值，增添销售，获得利润，谁就占优势而且量力而行地说，我们很少发明几个部门互相争执权利大小的情形”

价值观变化

　　随同着业务构造的改变，GE的价值观也产生了一些变化，想像、解决、领先和营造成为新的价值观的4个核心“其实只是改变了一个说法，GE的核心价值并没有改变，变化的是更加全球化的市场环境”

　　参加GE公关部3年、担任公关总监的李国威感想最深的就是和各个业务部门的公关/营销人员合作GE在中国一共有12000名员工，常常会有项目须要从各个业务部门抽调出人员，组成一个独立的项目组，这就遇到了跨部门合作的问题“好比说公关部与其他部门的合作，大家之间没有上下级的关系，实际上我们是把这些业务部门当成客户来看待的”

　　在GE公司，各个业务团体负责人在每年年初（1月份）都必需做的一件事情就是上年度工作总结和制订新一年工作目标，每年1月初，GE总部都会在美国佛罗里达召开全球经理人大会，与会人员有11个业务团体的负责人和重要销售、财务人员，在会上总裁将向与会人员总结刚过去的年度工作情形，然后通过网站、录像、部门会议等情势转达给各部门员工在接下来的几个月中，各部门负责人要给每名员工做业务总结，要和员工谈成就和不足，为员工写评语等等“韦尔奇先生喜欢给员工留条，而现在伊梅尔特倡导在网上做员工记载，有些相似于中国的档案”

　　也许，这和GE最近两届CEO所处的时期不同有关“韦尔奇为公司的发铺奠定了非常坚实的基本，伊梅尔特继承了韦尔奇的管理程序和人才发铺观，但不同的是，伊梅尔特面对的是一个更加富有挑衅性的世界，全球经济降落，竞争越来越剧烈，须要为公司制订更加明白的远景，他所制订的战略就是坚持科技领先，和客户树立更加紧密的战略伙伴关系，注意开发新的产品和新的市场，好比说这两年收购水处置业务、安防业务，还有干净能源等等为公司的业务平台做了很大的调整”

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