20世纪70年代末80年代初，在奔跑、丰田等汽车巨头因为各种顾虑和原因而不愿涉足中国时，德国民众凭借遥见和勇气接过了中国递过去的橄榄枝经由长达近6年的马拉松会谈，1985年3月21日，中国最早的轿车合资公司“上海民众”正式成立
自此，德国民众开端了其20年的中国传奇，在华市场份额一度到达70%然而，2005年第一季度，民众汽车的中国市场据有率不到20%，在华业务亏损1700万欧元跟着中国汽车市场的成熟与发铺，以及世界其他汽车巨头的入入，民众正阅历着最严峻的考验

　　以中国轿车业的竞争态势来望，民众在华发铺大致可分为两个阶段-1985～2001年，盘踞中国市场半壁江山-2002年至今，事迹持续下滑，市场份额大跌

1985～2001-盘踞半壁江山

　　在这一时代，凭借先行者优势和自身的实力和策略，民众在中国市场上一直独有鳌头，盘踞50%以上的市场份额

　　依附合作伙伴快速扩张

　　民众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力，一个是中国最大的汽车制作厂—一汽，另一个是中国最大的轿车出产基地—上汽

　　入入中国后，民众表示出了清楚的战略与上汽合资时，民众刚入入中国，人生地不熟，基本没有才能在制作与销售两大范畴同时并入，何况还有中国政府壁垒的限制民众于是选择了用心制作，解决出产环节的大批问题，把市场的重担与风险留给了中方合作者上汽应用遍布全国的国营物质交通渠道，把桑塔纳轿车作为“规划产品”供给到各“公家”，留下销售利润，让德国人拿走制作利润，两者相得益彰在中国开端向市场经济转型后，上汽又在原有的规划畅通流畅渠道上，以较低成本构筑了全国最大的市场网络

　　1991年，民众击退克莱斯勒，与一汽合资，出产中高等公务用车当时海内市场公务用车极度饥渴，供不应求，政府又急于引入先入技术，“挡住入口”于是，民众抓住机遇，凭借一汽在海内的实力，引入奥迪100车型随后又引入普及型轿车“捷达”，并于1995年实现赢利

　　两家合资公司的成立使民众公司在中国“三大三小”轿车项目中盘踞了“两大”—上汽和一汽，从而在一段时光内堵住了其他国际汽车巨头挤占中国市场的机遇，形成了对中国轿车市场的垄断

　　成立两家合资公司是民众的一个妙招第一，两家合资公司出产不同品牌的轿车，一汽民众出产捷达和奥迪，上海民众出产桑塔纳和帕萨特，相互竞争这种策略使消耗者以为市场是相互竞争的，有利于打消消耗者的抵牾情感，从而扩铺整个轿车的消耗量，而最终最大的受益者是民众公司

　　第二，通过两家合资公司制衡中方合资者，扩铺民众自身的归旋空间汽车业界盛传，上汽与通用打得火暖时，民众把规划在1997年就引入的帕萨特推迟到1999年才在上海民众出产很显明，民众试图通过节制新产品来节制合资公司

　　凭借上汽和一汽在中国汽车业和政府中举足轻重的影响力，民众在华业务快速扩张1996年，民众在中国的出产量到达将近23万辆，盘踞58.1%的市场份额，销售收入270多亿元，税前利润超过45亿元

　　一箭双雕的“国产化”活动

　　在整个20世纪80年代，中国汽车工业相称懦弱，10年间轿车入口量为35万余辆，政府最焦急的是如何用国产车代替入口车民众深入领悟中国引导意图，鼎力进步桑塔纳轿车的国产化这场“国产化”活动使民众取得了一箭双雕的效果

　　首先，在中国树立了较完美的配套出产系统，并实现了“管理移植”

　　在投产两年后的1986年，桑塔纳轿车零部件的国产化率只有2.7%绝快进步国产化率，出产出中国自已的“桑塔纳”，是当时人们最急切的欲望但是依照合同划定，桑塔纳国产化的零部件必需送到德国按极其严厉的尺度入行检测并认可

　　为完成40%的国产化请求，160多家合资零部件企业，民众从牵线、会谈到建厂、监视出产等，几乎全程陪同-它还专门在整车总部设立工作小组，发动其在全球的供货厂商到中国来合资建厂

　　在合资双方的尽力下，2000年时，普通桑塔纳的国产化率进步为92%，桑塔纳2000的国产化率达80%，捷达则在桑塔纳的基本上，第一次验收就到达了60%的国产化率

　　在德国民众严厉请求下存活下来的700多家供货厂商，基本形成了中国汽车工业的基本对零部件质量的保持，使得民众在中国的产品质量能够到达全球统一的尺度而对于合资企业的出产经营，德国民众也坚定地将自己的管理模式移植其中

　　以上海民众为例，上海民众执管会四个组成人员中，中方两名，德方两名，中方出任总经理和人事副总经理，商务副总和技术副总则都是德国人，公司重大事情都要四个人协商

　　德国人很执拗，对企业的管理严厉得近乎刻板，规章轨制制订很细、很严厉，也就很繁琐良多中国人都埋怨说德国人是“方脑袋”，处事太过刻板，遇事不懂变通处置，但对于当时国有企业中自由涣散的出产状况，民众采取的刻板的德国管理方法形成了一种有效的束缚，使得上海民众步入正轨

　　其次，争夺到了政府的全方位支撑

　　在1987年的上海桑塔纳轿车国产化工作会议后，树立了轿车国产化基金，即每购置一台桑塔纳轿车，须交纳2.8万元国产化基金这是在轿车供不应求的情形下履行的一项特别政策仅此一项政策，上海民众就得到了50多亿元资金用于国产化，勤俭了自身的投资成本

　　此后，民众发布其在中国的长期战略是树立一个能从紧凑级别到奢华级别轿车的出产基地，并使产品的质量、技术、工艺和价钱到达世界尺度，树立一个遍布全中国的、具有国际水准的销售与服务网络，并提出自己有义务进步中国汽车工业全体系体例造链的价值

　　因为有桑塔纳国产化这个典范，民众的战略得到了中国政府的积极响应1994年《汽车工业工业政策》颁布后，中国政府同时发布，1996年以前不再审批新的轿车整车项目这一政策为民众公司博得了非常可贵的时光中国对汽车入口征收高关税，同时又不再审批新的项目，其他竞争者入入中国的路被完整堵住了而在中国市场上，广州标致合资失败，二汽神龙富康合资不顺，海内产商又很弱小实际上，这变相造成了民众公司在中国的垄断位置

　　不平坦的“本土化”

　　2003年，由北京大学政府管理学院路风教授完成的一篇关于汽车工业政策的讲演，引发了中国人对于什么是真正的“本土化”的争论与思考跨国公司的本土化并不只是零部件出产的国产化，也不只是出产管理的国产化，在这些硬性指标背后更重要的是技术开发、人才培育的本土化以及组织才能的本土化路风的讲演中有一个很重要的问题-“为什么绝管桑塔纳的国产化率到达了95%以上，但包含上海民众和一汽民众在内的合资汽车企业到目前为止还没有独立开产出产整车的才能?”

　　事实上，作为较早入入中国市场的跨国公司，民众在缺少外部竞争对手的10多年时光里，其在对华投资力度、车型引入、设立技术开发中央等方面，一直不甚积极，因为民众很明白日本和美国汽车公司在韩国的遭受20世纪70年代初期，处于起步阶段的韩国汽车业走的也是技术引入的途径，现代、起亚、大宇分离与马自达、日产和通用开端技术合作和合资韩国公司充足消化核心技术、形成自身研发才能后，敏捷成长起来，美国和日本公司在80年代被迫交出经营权这种不积极状况直到1998年以后通用、丰田等对手入入中国方才有所改变

　　1993年上海民众还只有桑塔纳一个车型对此主管部门提出了产品“进级换代”和“结合开发”两个请求，盼望过渡到自主开发

　　但民众公司以为，上马新车型（帕萨特B3）将冒很大的市场风险-而对上海民众而言，从利润最大化角度斟酌，更加紧急的问题是扩铺产能最后，上海民众采取了一个折中措施，派10名工程师前去巴西，与巴西民众共同完成下一代车型—桑塔纳2000的研发桑塔纳2000实际上是桑塔纳的一次国产化改良，与桑塔纳共用一个平台，既降落了出产成本，又不同于桑塔纳低档公务车的定位绝管后来市场的事实证明，桑塔纳2000在当时是一个准确的选择，1995年推出市场后久销不衰，但这让上海民众损失了独立开发整车的最佳时机

　　竞争者跟入

　　望到民众在中国获取的丰厚利润，许多底本驻足的跨国公司纷纭寻找机遇入入中国当民众正洋洋得意于自己在两个合资伙伴间玩的平衡木游戏时，1997年上汽团体联姻美国通用，成立了当时最大的汽车合资企业，给了民众当头一棒随后几年，本田与广州合资成立广州本田汽车公司，一汽团体牵手日本丰田

　　众多跨国公司的入入打破了民众的垄断之势这一时代，绝管民众的出产量、销售收入和利润仍在不断增添，但其在中国的市场份额呈下滑潮流-由1998年的58.1%降落到2001年的51.8%不外，因为多年的根基，民众在这一时代一直盘踞着中国市场的半壁江山，无人匹敌

　　2002年至今-事迹持续下滑，市场份额大跌

　　2001年民众在华业务到达顶峰，发布增添60亿欧元投资然而，2002年之后，跟着其他汽车巨头在中国站稳了脚跟，中国汽车市场的环境产生了变化，民众在华业务开端呈现危机从近年的市场销售数据上望，民众在中国的市场份额不断下滑，从2001年的51.8%、2002年的43.1%、2003年的34.7%，直降到2004年的25.1 05年第一季度，一汽民众和上海民众事迹双双亮起红灯-一汽民众销售汽车52785辆，比去年同期降落23.4%-上海民众销售汽车46252辆，比去年同期大幅下挫了54.1%南北民众合计销售汽车99037辆，还不及去年一季度上海民众一家的销量

事迹缘何下滑?

　　“技术至上”导致成本过高

　　2002年以来，跟着各大跨国巨头在华竞争的加剧，中国轿车行业降价风潮迭起虽然中国车市的价钱战拼杀已久，但民众好像盼望置身事外直到2004年6月，南、北民众才发布共同下调44款产品价钱，但当月，上海通用及广州本田的月销量首次超过南、北民众民众之所以在之前的屡次价钱战中落败，很大水平是因为其产品成本过高问题也许不在于出产环节而是出在产品本身和产品理念上“技术至上、质量至上”的产品理念曾在1994年使民众转危为安，并胜利地晋升了民众品牌的层次但2001年之后，对这一理念的执着，却使其产品成本逐渐高于对手

　　市场人士以为，过火强调技术和质量，给民众的产品尤其是低端产品带来了“价值多余”好比民众强调的车身防锈技术，如果整车都报废了，车身钢板没有腐化还有什么意义呢?与望不见的技术、品质比拟，海内市场更望重“性价比”

　　产品策略失败

　　民众在中国的产品策略也出了问题一个产品是否胜利重要取决于两点-产品本身是否符合须要-营销是否胜利中国市场的主导力气正由公、商务车逐步向私家用车过渡，而南、北民众此前的主力车型都是商用车2003年初，为了改变其产品线单一的现状，上海民众发布了新一轮发铺战略-加快新品开发，加大市场开辟力度，在未来5年内，每年推出一个新车型

　　然而，GOL、POLO、高尔夫等新产品市场表示一般截至2004年11月末，POLO在中国的销量累计仅为113308辆，年均5万辆左右，遥遥没有到达预期目的2003年推出的两门GOL也曾被寄予厚望，但2004年只卖出不到2万辆，目前最低市场价不到6万，比上市价跌去近一半GOL失利的原因之一是中国市场对两门车尚不能完整接收此外，虽然POLO、GOL等新产品定价高于市场预期，但内部人透露，因采取了德国民众最先入技术的车型，成本要比其他品牌的同步车型高出许多，因而这些产品上海民众并不赚钱

　　反应痴钝、官僚气味严峻的体系体例

　　事实上，不胜利的新车型背后是反应痴钝、官僚气味严峻的体系体例在各个跨国公司纷纭成立中国总部，并且给中国总部以相称大的权利时，民众中国的业务还须要德国总部来遥控指挥两年前，民众一家合资企业的一款车型为应对市场筹备降价，但长时光与德国总部沟通未果，等到决议计划之后，已错过了最佳时机而在合资企业内部，官僚系统严峻束缚决议计划效力一内部人士曾说，一个地域好比某地级市如果反应一个销售方面的问题，要经由多个层级才可能得到最终归答一来二去，通常要十来天甚至一个月之久

开端变更

　　民众显然已意识到了其在华策略滞后于中国市场的变化，因而从2004年开端入行了一系列重大变更

　　决议计划本土化改变

　　真正的本土化不仅是出产的本土化，还包含决议计划、营销、研发、组织、企业文化的本土化2004年，民众改革了其在华组织构造，成立民众汽车团体（中国），作为统一管理中国业务的一级组织机构，代替原亚太区，直接向民众汽车团体全球董事会负责

　　高管层也入行了大的动作2005年，苏伟铭、许健出任民众（中国）团体副总裁，分离主管销售与市场、新组建的“战略与团体发铺”业务-郭谦任出产优化技术部总监一职这三人都称得上是才能不凡的职业经理人-许健在罗兰贝格的工作阅历可圈可点-来自新加坡的苏伟铭，曾经辅助北京吉普遏制住了急速下滑的势头，扭亏为盈-出生于一汽民众的郭谦，此前担任北京汽车控股有限义务公司副总经理，阅历了北京现代从无到有的入程

　　很显然，为了适应快速变化的中国市场，民众正加大决议计划、组织等方面的本土化力度但与一开端就致力于本土化的通用汽车比拟，民众的这个改变好像有点晚了

　　节制成本

　　民众从2004年初开端执行一项名为“全力以赴”的规划，目的是在2005年底前使公司年度支出减少31亿欧元为此一汽民众提出“成本第一”的口号，上海民众也提出了“变更管理”的战略但对于没有完整本土化的民众而言，调整必然受到自身理念的限制民众表示将通过更多地使用中国本土的零部件来降落出产成本，并应用现有的知识技术去改革已有的车型，使它们更合适中国顾客的须要

　　加速整合

　　1998年上汽与通用合作给了民众一个很深入的教训，从那时起民众就开端了其在华业务的整合，先后成立了研发中央、上海民众汽车销售有限公司（停止了上海民众只管出产、不管销售的历史）等

　　民众目前的重组重要基于价值链两端，整合两家公司的销售系统和采购系统民众面临的真正问题是将两股力气合起来，但两家合资公司实力相称、难分伯仲，且又都是民众竞争对手的核心合作伙伴如何在政府与竞争对手的夹击中突破现行汽车工业政策中50%的持股限制，是民众必需解决的问题

　　过去的20年里，德国民众见证了中国汽车市场的成长，持续多年盘踞中国汽车市场50%以上的份额，取得了在世界其他市场鲜见的成绩“对质量的寻求”、“对战略的坚决执行”、“严厉的管理”曾辅助民众走过一次又一次的危机，融入了民众的企业基因中但恰是这些特质，却使民众面对竞争对手的凌厉攻势和中国市场环境的敏捷变化，显得有些老迈绝管到目前为止，民众都表示出了相称的自负，但前方的路好像并不平坦

　　感激《商务周刊》编纂王晓玲女士、清华大学经济管理学院张琼女士为本案例写作提供的资料和辅助

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