企业发铺到某个阶段，要更增强调施铺协同效应，企业内部资源共享，企业管理的“山头主义”会阻碍这种发铺我们也一直避免这种偏向但从另一方面来望，TCL的成长中，不能单纯负面地去望企业“诸侯化”现象如果从正面角度望，支撑TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精力

　　在阅历“2005最难题的一年”之后，在3月阳光亮媚的三亚亚龙湾，TCL团体董事长李东生偕同他的新婚妻子在“TCL高尔夫精英赛”赛场公开亮相，这是李东生颇为放松的时刻“好多朋友都是两年没见了”李东生说这两年，他给外界的印象是“缄默的两年”

　　初尝国际化胜果，手机公司走出艰巨阶段、成立财务公司获批准、平板电视范畴向上游顺利渗入渗出，与广东的经济战略契合——在李东生眼里，“最难题的时候已经由去”

　　“务实低调，在商言商”，一直是李东生给外界的整体印象两年来，“国际化”的命题给李东生和TCL(000100.SZ)带来了空前的挑衅和难题

　　但是，这些也在跟着一个更加国际化的TCL而产生微妙的改变在接收《第一财经日报》记者采访时，李东生在公关行业颇有经验的新婚妻子一直陪在身旁，并偶有提示

　　一个更加国际化的TCL本身也须要改变许多-从联合国度发铺战略，到注意市场形象-从强化企业轨制化建设，到买通更大的资本通道等，所在多有李东生也正在探索

海外销售超过50%，这种构造不再变

　　《第一财经日报》-TCL在国际化上的表示非常明显，特殊是海外市场，目前TCL在海外各个区域市场的表示如何?

　　李东生-海外市场有两个含义，一个是海外业务收入占总收入的比例，另一个是企业产品出口增加的情形，出口和海外销售不完全是一归事

　　2005年TCL在海外的销售收入增加超过50%海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发铺历史上是第一次，而且是在海内销售坚持稳固增加的情形下实现的去年TCL销售收入增加超过100亿元，这当中海外的增加要快一些，其中出口的增加到达41%左右，海外工厂也带动了零部件出口

　　海外增加比拟快的重要原因是，去年两个国际化并购，因为这两个市场(欧洲和美国)比拟大的增量使得我们海外市场的增量在本来比拟大的基本上有一个显明的进步，并实现了跨越

　　销售收入构造性变化标记着TCL发铺入入一个重要阶段在电子行业，胜利的企业都是国际化企业，绝大部门企业的海外销售都要大于其在海内的销售TCL用了一年就到达这一目标我相信，以后这种基本构造就不会再有变化了如果有调整，也是海外销售比例继承稳固的增加，整个企业销售构造不会有大变化

　　《第一财经日报》-基于这样的基本构造，TCL在市场战略和战术将会怎样改变，2月份公司组织架构调整的目标是什么?

　　李东生-从目前来望，我们国际化战略整个体系比拟完全的是彩电和手机，这两块业务都是在香港上市的

　　今年，团体对组织架构入行调整，是为了进步管理效力，减少环节，进步速度，下降运营成本除了手机和彩电这两个项目之外，团体直接管理相干的企业或事业部加起来不到20个因此，不须要在中间保存本部这一经营层级，这也是企业通过一段时光的运作中总结出来的更有效力的管理架构

　　另外，撤销事业本部对整个业务的运作影响、变动并不大团体下属事业本部的机构本身就比拟精简，撤消之后，本部管理的职能就和团体管理的职能合并，另一部门的职能和管理职责授权到企业和事业部这样，在团体两个上市公司以外的企业，就减少了一个管理层级，有利于进步效力，对国际化战略也有正面辅助

　　手机和彩电两个国际化企业通过这样的调整后，管理经营的目标更加清楚，得到的授权也更加充分这两个项目标公司管理构造也正筹备作一些调整，目标是要树立现代企业轨制，董事会和管理层的职能能够更加清楚地离开，在企业内部能够树立一个更加有效的管理体系，这对我们国际化才能的进步也会有直接辅助例如，TTE现在就正在委托一个大的国际公司做全球新的ERP体系，这一体系会把本来TTE在海内的业务体系和本来海外汤姆逊的业务体系整合到一起，形成一个真正能够有效支撑全球运营的平台

不能简略反对“诸侯化”

　　《第一财经日报》-撤消事业本部等系列调整，TCL给外界以更加“诸侯化”的印象，这是否和国际化须要的一种轨制化、强势管理形成矛盾?

李东生-企业发铺到某个阶段，要更增强调施铺协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发铺我们的企业文化也一直避免这种偏向

　　但从另一方面来望，TCL的成长中，不能单纯负面地去望企业“诸侯化”现象如果从正面角度望，支撑TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精力我们强调的企业家精力，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精力去自动承担义务，去应对各方面的竞争和挑衅实际上，这是企业竞争力很重要的一点

　　目前，中国企业和已经很成熟的大企业不一样，还处于不断发铺的阶段在过去发铺中，我们所做的，一个是捕获发铺机遇，另一个是增强应对市场、工业环境变化的才能，企业应对变化的速度和效力一直是竞争力的基本这些因素都是我们要坚持的，而要坚持这些因素，就要企业管理者更要具备企业家精力

　　在树立和完美企业观念和文化方面，必定要控制平衡一方面，企业要树立规范的管理，须要依附轨制理论上来讲，任何一个企业的岗位，都不应当因为人事的更替而产生太大影响，这是企业经营管理寻求的目标但另一方面，在企业管理中，尤其是中国企业在现阶段，仍是要继承坚持企业家精力，要自动承担义务，自动对市场机遇入行捕获、竞争环境的变化敏捷作出反映、采用行为，要把企业的事情当成自己的事情来做，而不是一种雇用的观念这种“企业家精力”详细说来就是，对那份工资负责、对董事会批准的经营规划负责

　　TCL的企业构造决议了我们能够培育这种心态，因为我们的经营管理团队大部门人都是企业的股东，他们也应当很容易坚持这种心态，这种心态要积极领导当然，这种心态的负面效果就是，容易繁殖以个人为中央的运作，比拟容易形成“小圈子”，一种个人在管理上过度寻求放权和自由度，不愿意接收监管，不习性按规矩办事的现象

　　这些都要在企业文化上去战胜，但不能简略地反对“诸侯文化”什么都依照国外成熟大企业的规矩来做，不现实

财务公司申请了6年

　　《第一财经日报》-前一阵，TCL跟东亚银行成立财务公司，目标重要是什么?

　　李东生-和东亚银行成立财务公司是TCL多年尽力的目标企业发铺到了必定范围，就非常须要一个机构来管理内部的财务资源，能够更好地应用各种金融工具和手腕来管理资源

　　之前，我们重要是通过财务结算中央来管理，但是财务结算中央在目前中国的相干财经金融体系体例里，没有一个明白的法律位置，而财务公司是有明白的法律位置的，他有良多可操作的金融工具和手腕

　　但是国度在上世纪60年代以后，对企业的财务公司的批准就节制得很严厉申请成立财务公司，我们实际上已经申请了6年，1998年就提出要成立财务公司，正式提出申请是在1999年,得到批准是2005年底

　　这次东亚银行入股也是依照国度金融政策的请求，为了规范财务公司的管理，进步财务公司抗风险才能，银监会建议企业财务公司最好邀请有金融背景的投资者介入，因此，我们邀请了东亚银行东亚银行和我们在业务上有良多合作，他比拟望好我们公司的未来发铺远景和东亚银行一磋商，他们马上就批准了后来手续也办得非常顺利非常感激银监会对我们的支撑

　　《第一财经日报》-介入深圳聚龙光电的项目，TCL投资了多少?

　　李东生-去年平板电视上升得特殊快，无论是在欧洲市场、美国市场仍是中国市场，这使得我们现在的彩电企业，都面临着一个很大的问题-挑衅和机遇

　　我们都要斟酌未来发铺，如何在平板业务范畴控制这个机遇、加快自己发铺，如何能够在平板业务中营造一种新的竞争力鉴于此，作为彩电厂家，我们应当更积极地斟酌在前端、平板器件上介入入去

　　我们几个厂家组成聚龙项目公司的关注点，一个是介入到平板的工业当中，能够在技术开发方面对我们有辅助良多彩电的技术可能在平板显示技术开发阶段、模组技术开发阶段就得融会入去这个技术得做到模组去，甚至做到显示屏里去

　　彩电企业的优势在于我们对市场的请求、对消耗者的请求了解得很明白，我们能够把这些信息有效地反馈在前端如果能形成一种互动，技术开发会更快而且更合适消耗者的需求

　　另外，平板的供给也是一个很大的问题，在供给充分的时候，价钱贬损就特殊快-供给比拟短缺的时候，价钱稳固了，供给又变得短缺、紧张所以您不能掌控那块资源的话，没有一个深度的合作——可能是资本的合作，也可能是一种战略的联盟——就很难有稳固的器件供给，也很难控制价钱变化，这对彩电厂的经营也是一个很大的风险

　　有感于这两点，我们就斟酌，是不是更积极地介入到这个前端平板显示的要害器件的业务当中

　　此外，要害器件还有另外一项就是芯片，平板另外一种形态须要一些非常有效的驱动和解码的芯片这种芯片也是平板彩电的核心竞争力所以在这两方面，TCL继承在介入

出售国际电工，投资者会以为TCL很理性

　　《第一财经日报》-前段时光您们把国际电工和智能楼宇这两个项目卖掉，然后把钱投入多媒体，感觉您是把赚钱的项目卖了，然后又增持了TTE和相干合资企业的股份，实际上是亏损的投资者也有这样的望法，您在作这个决议的时候，是怎么样说服自己、说服投资者和说服当初的一些创业者的?

　　李东生-我们把国际电工业务出售，实际上也是另外一种情势的工业重组对TCL来讲，我们要依据当期阶段企业发铺的情形，来斟酌资源和配置我们在以彩电为代表的多媒体电子、移动通信、电脑和家电产品上，都已经形成了比拟强的竞争力未来，这几个产品之间的技术、市场、客户都有比拟好的互动性，联合起来可能能够派生出良多技术和产品，这些工业是我们不能废弃的而我们未来发铺的这种企业须要投入，这种资源又有限在这种情形下，恰当地收缩战线、集中资源，是大部门企业遇到难题的时候会采用的一种做法

　　TCL经由10多年的高速成长，我们从来没有当真收缩过，这次出售国际电工业务标记着我们开端当真地入行工业收缩和重组从这个观点上来讲，投资者会认可，感到TCL已经很理性，管理已经到达一个新的程度，会斟酌有入有退，有张有弛

　　另外，从交易本身望，我以为是做得很胜利无论是资产的溢价仍是盈利的市盈率都卖得非常好这个工业盈利没有错，但这个工业每年的销售额是5亿多元，每年的盈利大概是5000万元，按整个TCL的经营比例，影响是比拟小的但我们卖出去的价钱是16亿多元，收的是现金就这个销售价钱来讲，在中国企业国际并购重组中，已经是很胜利的案例，就我所望到的交易案例当中，好像没有哪一个项目能卖到这么好的价钱

难题的时候已经由去

　　《第一财经日报》-请简略概括一个TCL目前的状况和对这个状况的评价，有什么发铺的预期?

　　李东生-对于发铺，我是不能预期的，这是法律不容许的不该讲的我不讲TCL在国际化重组中阅历过初期最难题的阶段，也同时阅历移动通信工业调整最难题的阶段今年，在国际化经营和各种业务发铺方面还会遇到良多难题但是和2005年比拟，我以为难题的时候已经由去了我们还要全力以赴地去面对新的难题和挑衅我们有信念，整个经营情形从2006年开端实现归升,从去年的低谷开端归升

　　《第一财经日报》-国际化的整合开端上升?

　　李东生-包含国际化，包含刚才讲的移动通信实际上，去年我们亏损很大，移动通信占了很重要的比例，比国际化给我的带来的亏损还要多今年，这两项业务都会上升

小背景

　　李东生，TCL团体董事长兼总裁1957年，诞生于广东惠州1982年，毕业于华南工学院无线电系1985年，任TCL通信装备公司总经理1993年初，担任TCL电子团体公司总经理1996年底，出任TCL团体公司董事长兼总裁

　　企业文化方面，李东生喜欢讲“大道无术”所谓“道”就是一个共同目标大家缭绕一个共同愿景和目标去尽力，事情就变得很容易这一点集中体现在挖人、留人的方法上

　　李东生也被称为家电业资本运营高手

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