成功的本土化战略支撑了“食品巨人”在中国市场的不凡业绩。然而每一步战略和每一项并购的背后，财务同样也在扮演着重要的角色。

　　最近一段时间大蒜、绿豆等非核心食品的价格狂飙，已经引起发改委等部门的高度警惕。这说明，无论社会发展到什么阶段，刚性需求明显的食品行业永远是“朝阳”产业。

　　2009年雀巢全球销售总额为1076亿瑞郎，纯利润104亿瑞郎，其中中国区的销售额达到157亿元人民币。从2006年开始，雀巢在大中华区的销售额就呈现两位数的增长。在金融危机绵延难去的背景之下，雀巢大中华区的表现却着实让人惊喜，销售额依然增长了10亿元，总销售额占到雀巢新兴市场的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke预计发展中国家的收益在10年内能达到44%?45%。

　　以“味道好极了”的经典广告打开中国市场之门的雀巢，其本土化已经进入第二个阶段——“资本化”阶段，近年来在国内的并购动作明显加强。为此，《首席财务官》杂志专访了自2006年任职中国区CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中国味道”。

　　全面本土化

　　作为全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年进入中国已经26年。目前，雀巢在中国经营22家工厂，雇员超过1.4万名，在中国累计投资超过70亿元人民币。自2006年任职中国区CFO的荷芬斯迪经历了中国市场的爆发性增长，他表示，雀巢中国的表现越来越让人兴奋，在雀巢全球中的地位也越来越重要。

　　如今，从原料供应到产品生产，从企业管理到人力资源，再到市场营销，雀巢彻头彻尾地执行着本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中国公司。日前，雀巢大中华区总裁鲍尔公开对媒体表示，“进入中国市场以来，我们与中国同呼吸、共命运，共同经历了社会、经济的高速发展期，也共同见证了全球经济危机，我们与中国已经成为一体，是中国大家庭的一员。”

　　“雀巢在中国销售的产品98%都是本地制造的，覆盖一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。”在中国工作已经10年的荷芬斯迪对中国市场十分了解。奶产品和冰激凌一直是雀巢的重头业务，在全球的总销售额中占比18%，由此进入中国后不久，从1987年开始，雀巢先后在黑龙江、山东、内蒙古建立奶制品加工厂；作为雀巢拳头产品的速溶咖啡在中国市场一直占据80%的市场份额，雀巢为此在云南开辟咖啡种植区，目前雀巢每年从云南收购的咖啡豆超过5000吨。

　　在荷芬斯迪看来，本土化的生产和制造除了使得雀巢更加快速的融入中国之外，也带来了对原材料成本的控制，以及市场扩大带来的规模效益。

　　雀巢中国的财务管理也在践行着本土化的宗旨。“由于各国的财务环境大不相同，贸然套用统一财务管理模式必会导致财务管理水土不服。”荷芬斯迪总结认为，财务管理本土化最重要也是最基础的一点是尊重中国的法律法规，包括税法、经济法、财务会计、审计等多种制度。

　　目前，雀巢中国22家工厂中有20家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理都由本土人员担任。荷芬斯迪自豪的表示财务也不例外，我们拥有一支高水准的本土财务管理团队，其中很多财务人员在雀巢内部工作了很长一段时间。”荷芬斯迪表示，在制定重大发展战略时，他非常尊重和信任本土团队提出的意见和建议，“任何事项的成功都离不开团队的配合。”配合雀巢的培训文化，荷芬斯迪每年都要派中国同事到雀巢总部培训，“我们相关的培训项目已经帮助很多人达到了高层财务人员的标准。”

　　并购提速

　　2010年2月8日，雀巢集团宣布与云南大山饮品有限公司成立合资公司，其中，雀巢将拥有合资公司70%的股权，云南大山公司的创始人兼总经理山国勇持有其余的30%。

　　荷芬斯迪很看好此次并购，“首先大山是一家非常优秀的公司，在产品质量和管理层方面的优势非常明显，更重要的是，大山品牌几乎覆盖云南整个市场。而雀巢在市场营销方面非常擅长，双方正好可以互补。”作为此次并购的把关人之一，荷芬斯迪认为财务思考的角度肯定会与其他高管不同，除市场战略之外，财务还需要做细致的考量和严谨的分析。“但是合作伙伴之间实现互惠互利，双方都能为企业做出贡献，给企业增加价值，这是我们所有并购的前提。”

　　相较于其他业务，雀巢的水业务还未占据绝对地位，此次牵手云南大山，雀巢有望改变其在饮用水市场边缘化的形象。

　　在世界范围内，雀巢一直扮演着并购达人的角色。资料显示，从1985?2000年的15年中，雀巢共花了260亿美元购买其他企业。2002年，继收购哈根达斯挤进美国高档冰淇淋市场后，雀巢再豪掷25亿美元吞下德雷尔，从而将美国冰淇淋市场占有率提高到60%。

　　在中国，这种扩张方式也在继续。例如1999年，雀巢收购太太乐，随即在2001年又并购豪吉鸡精。在拥有了太太乐和豪吉这两大品牌后，在整个中国鸡精业，雀巢占据了80%以上的市场份额。

　　“很显然，并购是在中国迅速成长的方法之一。”荷芬斯迪认为，任何并购的成功都需要业务和财务的完美配合。“一旦企业的业务目标确定，财务就会围绕‘少花钱，多办事，少花钱，办好事’的核心标准展开财务战略布局。”

　　衡量被并购方的价值链是一个关键。“并购对象确定后，我们一般会列一个问题单，问题单上涵盖资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率等多个问题。通过回答这些问题来了解被并购企业的价值链，从而找到能为公司创造价值的具体价值链以及可能出现的风险来源。”对于财务团队来说，首当其冲的就是要确保并购交易能给公司增加价值。

　　而财务部门无论是在企业评估、尽职调查还是谈判阶段，都会经历不同的挑战，有时不乏是来自公司内部的不同意见。荷芬斯迪坦承，并购期间相关部门可能不可避免的会对并购后的整合、投资回报过于理想化，这时财务部门就要扮演“铁面”的角色，基于公司的发展战略框架和为股东创造价值的标准，挑战其他部门的假设，确保并购能够切合实际。

　　“在任何阶段，任何时候，都有可能发生误会。惟一的解决方法就是保持诚实和直接的沟通。”

　　延伸风险防控

　　2000年，雀巢曾引进《沙盘管理：非财务经理的财务管理》，“人人都做CFO”的口号让雀巢的沙盘管理风靡一时，成为全球企业管理的典范。目前这一口号已经演变为“价值创造”。“各个部门在相互了解的基础之上，更加全面的理解公司的业务和战略，从而驾驭企业价值的驱动要素，共同引领公司价值创造。”口号的演变在一定程度上彰显了雀巢在新阶段的发展。

　　而对于价值创造的理解，始于1867年的雀巢显然从未将其单纯视为股东价值而须臾忘记食品行业“天大”的责任。

　　2008年爆发的“三聚氰胺门事件”给中国乳品带来了沉痛的教训，蒙牛、伊利、光明等国内巨头无一幸免，而雀巢旗下庞大的产品线却无一卷入此场危机。这也使得国人对雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一层的认识。

　　“雀巢拥有非常完善、严格的食品安全与质量管理体系。这个体系涵盖从产品研发设计、生产、销售的全过程。” 荷芬斯迪表示，雀巢的质量监控不只源于公司内部，更会进一步延伸到原料供应商。雀巢通常在完成产品设计后，会根据符合法规的质量规格寻找原料供应商，并对供应商进行为期两年的考核。

　　为防范风险遗漏，雀巢还聘请了独立的第三方审计，以确保食品安全质量控制天衣无缝。

　　风险预警机制也是雀巢质量管控的重要组成部分。目前雀巢在全球拥有28个研发中心和3000多名研发人员。雀巢中国有两家研发中心，分别位于北京和上海两地。全球各地的研发中心通过网络共享研发信息。当预测到食品安全风险时，信息会立即反馈到各个市场区域，从而采取防范措施，将风险降到最低。“这种基于研发机构的风险预警机制是雀巢防范食品安全风险的一大优势。”荷芬斯迪颇为骄傲的表示。

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　　公司财务：价值创造的系统思考

　　只有通过系统思考，将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次，将财务模型与商业模式相结合，化零散的管理为系统化的管理，才能增强财务管理的预见性和价值再创造功能。

　　文/曲啸国

　　由于缺乏系统的价值观、财务范围的狭窄界定以及人员素质的影响，公司财务很容易成为制度、原则与程序的大杂烩，使其价值作用发挥有限。本文结合理论与个人的经验体会，立足系统思考的角度，从对商业和公司运作的理解以及与财务的关系入手，架构价值创造的系统思考模式，为创造价值管理型的财务体系提供借鉴。

　　从系统思考的角度进行公司财务管理

　　IBM公司对全球CFO的调查(见图1)：描述了价值创造者的角色类型。

　　图1 摘自IBM公司2009年《全新的价值整合者-全球CFO调研洞察摘要》

　　依据上述价值创造者的角色，CFO面临的最大困惑是，在公司内可以直接掌握的资源有限，但公司中几乎所有人的行为都与其有关，这就需要发挥一个看似虚幻的名词——影响力，而影响力建立的前提是，有能力围绕一点的360度的思考与行动。绝大多数财务问题的解决，都需要围绕一点的360度的思考与行动，才能解决一个点的问题，即管理上所说的“点、线、面、体”，从“体”的角度入手解决“点”的问题，这就需要很多相关的知识与经验。

　　只有通过系统思考，将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次，拓宽财务管理的范围，将财务模型与商业模式相结合，化零散的管理为系统化的管理，才能增强财务管理的预见性和价值再创造功能。

　　价值创造的体系结构与系统思考

　　公司财务的价值链

　　我们可以大胆地假设：如果将财务部门看作一家公司，会计核算的工作相当于生产信息的数据加工厂，需要向内部与外部采购信息来源，向客户提供信息服务与咨询(包括政府部门、债权人、投资者、内部人员与部门，其中内部人员与部门既是客户也是供应商)，需要向投资者展示公司的价值(相当于公司价值营销，如投资者关系)，分析业务流与信息以持续改进(相当于研发)。可以将这些要素描述为简易的财务价值链，即研发或设计环节的发现价值、制作或加工环节的制造价值、市场与品牌运作环节的实现价值。这样的假设将有助于财务人员“360度的思考与行动”。

　　公司财务价值创造的体系结构

　　遵循财务价值链的整体观，按照组织的管理层级与财务的层次结构，可以构架价值创造的体系结构(见图2)。

　　横向依据组织的管理层级，即事业部级、公司级、集团级进行分类，纵向依据财务的层次结构，即基于战略循环的资金与资本管理、基于商业循环的经营控制与决策、基于交易循环的会计核算与财务报告，建立二维的逻辑结构。形成这种逻辑思维结构，建立财务这项工作之间的关联关系，便于落实财务各项工作的分工与协作；把握财务体系的内在逻辑，便于与公司业务层级的对接，参与到公司战略与经营活动的决策。要做到以上两点，还必须实现以下三个方面的结合，即资金、资本管理与公司战略循环相结合、经营控制、决策与公司的商业循环相结合、会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合。

　　资金、资本管理与公司战略循环相结合

　　公司的财务战略，即资金、资本的管理方面，需要在公司价值曲线、业务结构、生命周期以及战略执行层面相结合。

　　价值曲线与公司财务

　　现代公司的竞争从单一竞争要素发展到多种竞争要素的综合竞争，将各种主要竞争要素依据定性判断得出的分值点连成的曲线定义为价值曲线。由图3可见：同一行业内的不同公司之所以都能够生存，是因为不同公司建立了不同的价值曲线，而这些价值曲线天然地决定了将产生什么样的财务指标，是财务指标的DNA，如以技术领先的公司必然产生相对高的研发费，以成本领先的公司必然产生相对低的单位成本，以品牌制胜的公司一般将产生相对高的毛利率水平。

　　将描述商业模式的价值曲线与财务指标联系起来，有助于指导公司选择何种商业模式以及预期会产生什么样的财务成果。避免公司战略与财务管理脱节，造成战略缺少严谨的财务模型的模拟，使战略失效给公司造成巨大的损失，而且财务方法无法结合到公司战略，使财务活动，尤其是投资与融资活动缺少战略作为依托。

　　以公司公开发行股票与上市为例，上市活动是将公司作为产品，营销公司整体价值的过程(见图4)。将公司作为产品，这一产品的组成部分是以商业模式为内核、以组织与流程为外延、以品牌为外在的表现形式。在公司上市的过程中，所涉及的内部控制、报表合规性以及法律方面的工作都有投资银行、会计师、律师等中介机构与专业人员的协助，但以CFO为核心主导的上市过程，营销公司整体价值是中介机构无法替代的CFO的首要任务，是将公司战略与资本市场相结合的最典型范例。

　　业务结构与公司财务

　　按照盈利能力与成长性两个要素，建立如图5的矩阵结构，图中A、B、C、D、E、F分别代表某种业务类型。依据这些业务类型在各个象限的分布，基本可以得出如下结论：巩固A与B，增大对于C的投资，破产或出售D，出售或改进E与F。这一从财务指标得出的业务规划，需要结合产业发展以及演变规律、市场竞争类型进行修正。因此，业务结构与公司财务之间的结合，体现在业务规划战略与财务资源的分配关系的协调上。

　　生命周期与公司财务

　　公司生命周期一般包括四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。在每一阶段，其财务特征不同，从而决定其财务战略也应有所不同。

　　初创期公司应采取充分重视利用风险投资和创新基金等融资方式；应采用集中型投资战略，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率；应采用低收益分配战略。在成长期，公司由于快速的扩张，对资金的需求是巨大的，必须采用如负债融资和股票融资等融资方式；公司应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上，通过提高产品的质量，创造品牌以提高竞争力，通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势，但必须防止盲目扩张，多方位出击新的领域；公司虽然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，公司可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。成熟期公司应采用内外并重型融资战略，主要应采取留存收益融资方和股票融资方式，以防止因负债融资，导致公司在经营战略调整过程中出现过重的利息负担；应采用多元化投资战略以及高收益分配战略。衰退期公司应采用保守型融资战略，退却型投资战略以及低收益分配战略。

　　战略执行与公司财务

　　在战略执行上，需要将股东与管理者及一线工作小组联系起来(见图6)，这种联系的逻辑是：股东价值表现为折现现金流量值，折现现金流量值为各经营单元的经济利润现值，经济利润由经营价值的关键因素所驱动。对应这种逻辑关系的不同环节，设置相应的关键业绩指标，建立价值管理与战略执行之间的桥梁。

　　经营控制、决策与公司的商业循环相结合

　　通常财务分析的工具停留在单纯的财务指标，虽然有助于投资者的投资决策，但是对于公司的经营控制与决策帮助不大，正如美国通用电气公司的管理理念：“对于任何一个问题，至少需要连续问五个为什么，才能真正找到答案。”只有将投资、利润等财务指标层层分解，并分别与公司的商业循环相结合，链接到各个经营要素，在过程控制与决策、规划与预算、风险管理、项目财务管理等方面实现财务与业务的一体化，才能达到决策有用性的目标。

　　财务指标因经营活动的产生而产生，但又反作用于公司的经营活动，这就是财务活动与经营活动之间的对立统一关系。将这种对立统一关系系统化，对于驾御财务体系至关重要。

　　会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合

　　会计是过程的反映与控制，反映的对象是公司的经营活动，而经营活动是以公司与各种利益主体之间的契约为前提建立的，就如经济学所说：企业是一个契约的链条。会计反映的就是这种契约关系以及执行进程与结果。同时，将财务方法与工具运用到经营活动，产生一系列的经营控制与决策方法，即如上一点所阐述的“经营控制、决策与公司的商业循环相结合”相关的财务管理活动。

　　迈向系统思考的价值演进历程

　　从价值创造的体系结构与系统思考中可以推论得出，财务职能其价值演进主要经历了四个阶段，每一个阶段都将为进入下一个阶段做好铺垫。这与IBM公司对全球CFO的调查结果基本吻合。

　　在价值演进的过程中，依据财务工作在控制、协作、创造、竞争四个象限的时间与资源分配情况，可以看到财务职能的典型现状与理想状态，以及之间的差异(见图7)。典型现状是财务职能在控制象限的时间与资源分配过多，在协作、创造、竞争象限的时间与资源分配过少，尤其是创造象限。因此，需要增加在创造象限的时间与资源分配，同时相应增加协作、竞争象限的时间与资源分配，减少控制象限的时间与资源分配，使典型现状不断向理想状态迈进，并且把握如下几个关键点：

　　找出价值的驱动要素

　　说服组织其他部门更加关注股东价值的创造；

　　掌握控制和竞争象限中的工具，它们可以帮助你顺利完成传统事务，例如报告、控制成本与资产效率；

　　将能力扩展到创造象限中，帮助组织成长。

　　多视角看待价值创造

　　成为一名有效的公司整合者，与其他部门进行充分的沟通，理解整个价值链，坚信为股东创造价值并持之以恒；

　　学会有效沟通，使用形象的方式，避免使用太多的财务行话；

　　学会理解战略伙伴与控制之间的矛盾冲突；

　　发展创造与竞争象限中的能力，帮助组织设计合适的结构以实现价值创造的最优化。

　　建立适当的战略与衡量成功的标准

　　制定成功的战略与衡量标准，参与战略制定和战略实施；

　　使自己成为一名领导者，制定个人的成功标准，关注远景目标的实现而不是个人生存；

　　使自己热忱坦言并保护股东的利益。

　　速度与效率

　　帮助公司建立信息管理系统，提高公司决策速度；

　　在投资方面使用实物期权形式，帮助组织在创造象限中的效率。

　　系统思考力的培养犹如计算数学题，每次做数学题目的时候，如果百思不得其解，就去看书后的答案，看到答案时，感觉题目很简单，但是当考试的时候还是答不出同类的题目；相反，在经过反复推敲最后找到了答案，真正理解了之后，无论同类题目如何变化，都可以自如回答，也就是悟到了才是自己的。

　　但在实践中，毕竟与学习知识不同，就拿商学来说，知识分为战略、市场、销售等不同的门类，按照门类的划分是为教学的方便，实践中往往是知识的综合运用，无法分得如此清晰。知识就如厨师的原材料，需要经过实践的反复烹炒，最后分不清原材料的个体，而是融为了一体，这才是“美味佳肴”。经过实践、思考、理解，以及再实践、再思考、再理解，最终融入到血液之中，成为身体的一部分。

　　(作者：水晶石数字科技有限公司财务总监)

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