索尼重掌生气希望从克服自我开端

　　当一切危机的端倪在2005年初显时，索尼历史上第一位非日籍CEO上任革新之际，好像也在宣布着一个机密，企业危机脱离不了企业内部的纠葛，解决之道在于彻底从内部开端革新

　　2005年9月23日，在万众瞩目下，上任半年多，索尼历史上第一位外籍CEO——霍华德·斯金格终于发布了其针对积重难返的索尼的第一个药方 -

　　然而，索尼这一中兴规划并没有到达投资者的预期，重组战略颁布后不到两个月，索尼的股价再次大幅度下跌，狠狠地对斯金格来了一个下马威飞利浦资本管理公司基金经理文森·拉乌（Vinson Lau）由此表现-“过去很长一段时光里，索尼品牌一直是高端的象征，但现在索尼已经今非昔比了”

　　一切好像都在提示大家，索尼这个庞大帝国正在遥离曾经的光彩与梦想，昔日的荣耀正在徐徐逝去

危机四伏

　　一个巨大的公司之所以巨大，就在于她成绩了一代人甚至数代人的梦想

　　索尼就是这样一家巨大的公司

　　50多年来，凭借着主创者的顽强与不服输，保持自主研发的索尼在废墟上发明了无数个第一到了20世纪90年代初，索尼一度成为仅次于可口可乐的全球第二大有名品牌，更主要的是，索尼引领全球电子工业入入了崭新的“Made in Japan”时期

　　然而，在入入2005年后，这个王者却浮现出不该有的迟暮

　　2005年1月，索尼前CEO出井伸之从他的首席财务官井原胜美那里得到了确认的坏消息-平板电视的价钱战和疲软的新年假期销售，让刚刚停止的财季收入比上年降落了7.5%，运营利润则跌落了13%更糟糕的是，这意味着索尼全年的预期收入将跌至5年以来的最低点

　　2005年年末之际，重组规划又让人莫名其妙-索尼将在2008年前裁员10000人(约占其员工总数的7%)，关闭全球65家工厂中的11个，并砍掉15个亏损的业务(占其业务总数的五分之一)然而哪些业务将被舍弃并没有颁布

　　裁员的消息让众多预测索尼落魄的念头纷纭扬扬对于更为人关怀的——索尼将如何匆匆入其电子产品和娱乐内容之间协同效应问题，索尼一直讳莫如深

　　动荡与困惑凝集在索尼的上空，让人嗅到一丝不安与躁动是谁阻拦了索尼的脚步?曾经暖炒的“变更60”为何两年后仍旧只是桌头上的一纸规划?

　　帕勒咨询公司资深董事、家电专家罗清启以为-“索尼本身并没有呈现问题，问题是市场变了，但索尼没有跟上”

变更第一步-砍伐与精简

　　对于索尼的遥景，前任CEO出井伸之有着宏遥的规划“收购米高梅公司，使索尼不仅拥有一流的硬件，也有了一流的内容，这长短常有魄力也非常有想象力的”但帕勒咨询公司资深董事、家电专家罗清启强调，市场始终是最主要的，“拿着最好的鱼竿，也有着最好的钓鱼技术，但钓不到鱼，也就是没有利润，再好的战略也不能算胜利”

　　目前，电子技术扩散速度显明加快模仿技术为索尼博得的光辉已成追忆，消耗电子产品在千年之交从模仿技术向数字转型，成绩了苹果、三星，却将索尼拖入了泥沼

　　“特丽珑可以使索尼在10年内保持领先，但是望望现在的市场，有什么技术是可以领先10年的?一款新手机，可能只能领先1个月”海内一位家电制作企业CEO表现，“我不以为三星在技术上比索尼更为领先，但三星的产品比索尼更加适应快速变化的市场”

　　在市场产生变化后，索尼急切须要重新找到维系竞争优势的方法“与财务止血比拟，加快整个企业的运营速度更为主要”罗清启说

　　当然，索尼从来不是缺乏前瞻性的企业出井伸之提名霍华德·斯金格作为其继承人的主要理由是他的不同凡响，好像这本身也是公司变更的内容之一“我们须要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高引导层”出井伸之说

　　今年9月22日，霍华德·斯金格推出了新的公司战略，规划集中精神通过入一步的构造改造以及推入所肯定的成长战略重振电子业务，并将业务集中在电子、游戏、娱乐三大核心业务范畴索尼还提出了到2007财年末削减2000亿日元成本的规划

变更第二步-打消内讧

　　正如上面说到的，索尼从来不是个缺乏立异的企业人们广泛以为索尼是跌倒在数码娱乐的门外，但前任总裁出井伸之曾明白提出-数字化和IT工业是“新索尼”未来的方向

　　为何在CEO明白指明方向后，依然眼睁睁望着机遇溜走?事情恐害怕还要从索尼内部的人事情形说起

　　当年，大贺典雄提议出井伸之出任总裁时，99%的人都表现反对原因无它，只因出井伸之在出任总裁之前，职位遥遥低于那些自认能荣登宝座的人选这其中的一些人，特殊是曾经被广泛以为、同时也自以为是公司领头羊的人对大贺典雄的任命觉得扫兴和恼怒但大贺典雄对这些开端浮现的矛盾并未采用任何行为

　　在最初的4年里，出井伸之干得不错但跟着大贺典雄的逐渐退出，新CEO开端显露出锋芒他抛出了自己的“数字化梦想”——“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺典雄先生是CD机弄潮儿，现在我们必需成为数字化弄潮儿”

　　但公司的其他高管并不买账他们会埋怨听不懂出井伸之在说什么，他们的埋怨甚至一直连续到今天“出井伸之先生的思惟太超前了，我们常常跟不上他”一位索尼员工最近在京都的索尼全球经销商大会上说

　　另一方面，因为创始人的深挚影响力，以及索尼强盛的工程师传统，大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成绩，转向数字技术和IT范畴他们称出井伸之是“背叛传统的索尼人”

　　新旧权势交锋的成果，传统压住了新兴念头，索尼却失去了大好良机，成绩了苹果与三星的数码科技巨头之梦

　　问题一直遗留至今，直至新总裁上任索尼庞大官僚体系中的割据权势并未崩溃，他们依产品线而分立，互相缺乏沟通，对改变缺乏动力

　　为给自己亲手挑选的后来者发明一个自由的空间，不得已之下，出井伸之在辞职的同时，还请求其他6位高层管理者与他一道退出董事会对斯金格来说，这无疑是出井伸之留给他最好的礼物，当然，斯金格本人也是出井伸之留给索尼最后的礼物

　　但这对索尼来说，还遥遥不够

　　从3月份发布任命他为CEO至今，斯金格渡过了他一生中最漫长的8个月他甚至提到了“勾引”-“我必需勾引整个组织——必需一边用未来诱惑他们，一边激励他们作出改变”

求新求变

　　别疑惑，一直以立异驰名业界的索尼，的确须请求新求变

　　“人人都知道要变更，要立异，但90%的人都在祈祷，别在自己头上变更立异”出井伸之曾经的埋怨，如今响在了斯金格的耳边

　　没有人愿意接收自己不熟习的事物，即使他可能带来更美妙的明天对索尼目前存在的传统顽固派来说，他们信奉立异，却并不认同市场上的需求，一味依着自己的思路走

　　“索尼模式是典范的由天才产品驱动的模式”伊利诺伊理工大学设计学院院长帕特里克·惠特尼表现，“它依附设计师的天才而不是有效力的设计和研发管理，天才究竟是无意偶尔的，因此在商业上存在风险”

　　这样的评价在今天望来尤觉中肯如今产品开发的重心已从提供新功效，开端转向提供消耗者真正须要的功效惠特尼指出，在今天市场上取得胜利的产品，是那些能够知足消耗者需求，而且常常是在消耗者自己还没有意识到的时候就知足其需求的产品iPod是这样的产品，Google是这样的产品，30年前的Walkman也是这样的产品但索尼的MD音乐播放器不是想要连续推出这样的产品，天才虽然不可或缺，但并不足够

　　倚重产品而不是管理，无论是对市场，仍是对斯金格而言，都是令人不安的这意味着-自己的决议计划随时都可能被那些传统顽固派以研发为借口而谢绝，但脱离市场管理指挥的研发，其价值可想而知

　　眼下斯金格最为关怀的，不是砍掉多少产品线和裁掉多少工人，而是在日本这片生疏的土地上，如何像他在美国那样，和谐众多不同产品线之间的沟通，找到最适合的人才施展作用，以及应用主要的人际资源网络在此基本上，他能力自由实现他的重组，或者其他规划