杜家滨离职-思科中国不再须要公关大使

　　网络装备巨头思科眼下在中国急需的是一位能够重振事迹遏制劲敌的销售高手，而非友善亲热长袖善舞的公关“大使”这就是为什么杜家滨必需分开的原因

　　思科中国的“七年之痒”

　　8月5日，新疆，乌鲁木齐，2006财年思科（中国）合作伙伴峰会，杜家滨最后一次实行思科公司中国区总裁的职责

　　当这位任职长达7年的总裁站在演讲台上，论述思科中国8月1日开端的新财年工作规划时，大屏幕上列出的中国区引导团队架构表中却再找不到他的名字此刻杜家滨的身份已不再是思科中国总裁，8月4日思科（中国）公司正式对外发布-即日起杜家滨先生调任亚太区，并赴香港就职

　　演讲完毕后杜家滨缓缓地走下台，当主持人礼仪性的向他表现感激后，这个台湾人突然自动走归舞台拿起话筒，向长期支撑思科和他本人的合作伙伴、媒体等方方面面表现了感激随后，在中国区其他高层分离演讲时，杜家滨悄悄地站在会场出口处久久没有离去

　　在大会前的一天早上，参加此次峰会的思科合作伙伴和媒体记者，都在自己酒店的房间内收到一封由思科亚太区总裁陈仕炜签名的信件信中除了向他们的长期支撑表现感激外，正式通知大家杜家滨已经离任中国区总裁其实早在思科公司作出正式声明之前，杜家滨离任的报道已经漫天飘动所以当杜家滨呈现在会场时有些出乎大家的意料，一些人纷纭上前同杜家滨合影留念，闪光灯照亮了会场的一角但其中大多数都是媒体记者，其他人寥寥

　　2002年12月，杜家滨曾坐在思科体系公司总裁兼首席执行官钱伯斯（John Chambers）的办公室里边吃爆米花边聊天钱伯斯当时问杜家滨会在思科工作多久，杜家滨归答说-“如果可以的话，我盼望在思科做到退休……”

　　家滨的另一面

　　自1998年10月成为思科中国总裁以来，杜家滨亲热的笑颜和平易近人的立场成了思科中国的一块“招牌”他让包含身边员工在内的所有人称他为“家滨”，凭借着杰出的沟通才能，家滨使钱伯斯（John Chambers）保持着与中国政府高官的良好交换，辅助这家从未在中国投资设过厂、仅仅拥有600名员工的技术公司获得了很不合错误称的高知名度

　　杜家滨在媒体当中“人缘”颇好一次采访中房间里充分的寒气令衣着薄弱的女记者不适，他就把自己的西装脱下来披在她的身上杜家滨也常常会和记者聊起他上学的儿子和自己的家庭，甚至拿自己的体重开玩笑，一起探讨减肥良方

　　但是在公司内部，杜家滨会请求几乎所有员工在工作时光都登录到思科中国公司的内部网络，逐层监控公司员工如果您不在公司的内部网络呈现，杜家滨给您打电话时第一句话就是“您在什么处所?”另外，请求员工记载讲演每天工作时光内的所有行动也令许多员工不满

　　从家滨上任之初思科中国共有5位副总裁起，至今这 一级别的高层已多达12位副总裁而且这其中新参加思科中国的高层几乎都是家滨亲自从外部引入的一位离职的中 层经理埋怨道-“到后来我须要向3、4位老板讲演，而我手下却连出去跑客户的员工都没有几个”而这些中层经理不愿公开说出口的埋怨是，杜家滨频频从外部引入高管，等同于在这些中层经理面前关上了一扇扇高等办公室的大门

　　但连那些不喜欢杜家滨的中层经理都不得不承认，每天工作14小时的杜是一个非常尽力的人1998年上任伊始，杜家滨赶上了中国互联网业腾飞的航班，这一机会辅助思科中国在2001年的销售额到达历史顶峰——10亿美元，这也使杜家滨迈上了成为思科全球副总裁的台阶在前年1月的思科华为案曝光后，压力让这位脸上依旧挂着微笑的思科中国总裁变得陡然紧张起来

　　互联网泡沫决裂后，思科中国的销售额已经持续4年都只能维持在大约6亿美元，甚至每年都有些许的下滑而杜家滨为思科中国的困境开出的重要药方是“开源节流”现在，思科中国的运营开支已经从最高峰时代的占总收入的44%，降到35%左右但即便这样，销售仍旧不见起色

　　“思科是一家望成果的公司不论您入程多么尽力，但是只有最终的成果能够说话”思科中国的一位高层说道，“而家滨是一个工程师思惟、工程师风格的引导所以绝管他很尽力的事必躬亲去工作，但是却缺少最重要的大局观”

　　2004年钱伯斯曾亲自来华督战，他公开向外界宣称-“我给中国定了25%以上的增添如果完不成，我会很扫兴”但最新的成果的确令钱伯斯很扫兴在思科第四财季的电话会议中，钱伯斯特意提到了中国市场，在几乎全球市场都保持增添时“中国却是一个例外，这对思科是一个很大的挑衅一年又一年，我们在中国的业务一直没有增添”钱伯斯沮丧地承认

　　但钱伯斯同样令华尔街扫兴在过去的一年里，钱伯斯一直尽力向投资者证明思科仍旧是一家高速增添公司从数字上来望，8月份出炉的思科公司财务报表很不错2005财年第四季度销售增添11%到达66亿美元而全年销售额到达248亿美元，同比增添了12.5%除了企业级网络装备之外，如今的思科公司还销售网络IP电话甚至家用网络产品钱伯斯得意洋洋的称自己的公司正在变得更加多元化、数字也证明了这些但所有这些都无法归答投资者真正关怀的问题，为什么思科没能向大公司们倾销出更多的交换机和路由器，这才是思科公司真正的核心业务啊不仅仅在中国，在思科的全球业务中，电信业的销售额都增添迟缓某种程度上，这恰是杜家滨作为思科中国总裁的悲痛，同时也给他带来了宏大的压力但思科在中国市场却麻烦不断

　　时至今日，思科还在为起诉华为案件付出代价，仍有思科中国高层对是否应当起诉华为以及何时起诉华为有着不同的望法在中国，以弱者身份呈现的华为奇妙应用这一事件赢得了同情，令思科在中国的形象大打折扣而最近一起北京大面积断网事件又令思科中国蒙羞

　　7月12日，承载200万用户的北京ADSL宽带网络因故 障而大面积中止，许多用户长达约2个小时无法登录互联 网据报道此次事故使得大约20万名用户受到了影响北 京市信息化工作办公室不得不正式向公家说明-此次重大事 故是因为网络路由器软件设置故障所致而路由器装备提供 商则恰是思科一时光此次事故引起的讨论已经上升至国度 网络安全，思科中国的公司形象严峻受损思科一个资深销 售表现，双方是长期的战略伙伴，必定会依照相干的合同处 理这次事故

　　今年7月31日，思科2005财年第4季度停止后，杜家滨飞去美国总部汇报风闻称总部高层对思科中国事迹相称不满会议停止后，杜并没有直接归到北京，而是归到了香港

　　挡不住的对手

　　中国的市场在产生变化，如今的中国市场思科公司已 经不能做到几年前那样保持绝对的领先，现在思科在海内 的竞争对手包含Juniper、华为、港湾、中兴等不同类型的 装备厂商，单单依附产品本身已经很难获得订单“在今天 的中国我感到客户服务和市场销售是最要害的，技术不再是一家装备厂商最要害的问题”电信业资深剖析师FROST&-SULLIVAN公司的中国区总经理王煜全说道

　　2004年底中国电信下一代承载网（又称CN2）装备招标中，Juniper获得了全国范畴内的所有核心路由器订单而长期以来一直在中国高端路由器市场几乎处于垄断地位的思科遭到重挫在CN2网络之前，中国电信骨干网95％以上的市场份额都属于思科，但这此次招标中思科只获得了不足40％

　　而今年年初中国下一代互联网的重点项目——第二代中国教育和科研盘算机网（简称CERNET2）则选择了华为 3Com公司的核心路由器等高端装备，笼罩包含北京、上海、天津等17个城市的20所“211”重点高校这张采取IPv6技术的网络对于中国科研界具有特别意义

　　思科中国的一位高层承认，同华为比拟，思科的销售的确存在问题华为每年招收上千名大学毕业生，经由军训后奔赴销售岗位他们会找到曾经使用思科产品的公司，想绝各种办法来实现销售目标令思科人印象深入一个活泼的例子就是，一位负责华为销售的小伙子，他可以在下大雪的时候，穿一件单衣站在电信局楼下给局长打电话请求对方给他5分钟见自己一面一次被谢绝，二次被谢绝，第三次他就打动了局长而得以约见然后他就会紧紧地掌握住这种机会，说服客户尝试使用华为的产品

　　而在思科这是很难做到的一方面思科中国的销售人员不外数百人，多是由合作伙伴倾销产品思科的一些销售人员通常是接洽接洽销售商，监控一下销售的情形另一方面，经由2000年前后的销售高峰，思科的销售人员已经习性了坐在办公室里就能拿到数不外来的订单，而已经基础失去了出去抢单的血性同华为那些刚刚毕业血气方刚的年青人比拟，此时思科的重要销售人员已经平均30岁左右，身家不菲又升迁难题，情不自禁地产生了惰性而华为那些年青人们则是从零开端，抢到一张订单是一张订单“公司变得越来越反映迟缓，而且没有人没有能够出来解决这个问题”一位思科的内部人士感概道

　　在中低端市场受挫后，为什么思科在重点行业如中国电信和教育界也会开端输给对手呢?思科销售的单兵作战才能相称强，但是在某些时候却招架不住华为的团队作战单兵作战的机动快捷不言而喻，但一旦流失某一个销售人员就会带来宏大的丧失，从而丢单的可能性大大增添但华为不一样，一份项目标工作记载中会注明-要害负责人在公司或者单位中的工作阅历、爱好等等，全都记载下来，这是他们的工作内容然后整个项目团队再一起脑筋风暴大家一起剖析情形，然后作出一份既不外分又很有针对性的规划

　　在中国思科和华为比拟已经不是一个量级，这并不是指相干技术和产品，而是指营销和售后服务思科的客户服务曾经要加收8%的费用理论上这是准确的，只有这样才能够保证服务的质量，确保公司的正常运转但是当市场竞争剧烈的时候这一切就都不成立了，因为这时候竞争对手早就把服务的费用含在装备之中，思科还保持单独收费的话就是一种落伍是的，依据不同的市场阶段，企业的做法就应当有所变化

　　在思科2005财年第4季度的电话会议上，钱伯斯承认他注意到了竞争对手的咄咄逼人-“在中国我们和竞争对手不在统一程度线上，我们在全中国只有600名员工而对手则有4万人在中国22个人口超过1000万的城市里，我们只入入了6个”

　　如何重振?

　　思科中国的官方声明表现，在新任总裁人选肯定之前，思科体系公司亚太区总裁陈仕炜将代办署理思科中国总裁一职并由他来负责为思科中国寻找新任总裁陈仕炜在参加思科公司之前，在通用电气工作了10多年，曾任通用电气信息服务公司的亚太区副总裁所有候选人其实只须要归答一个问题，他如何能够实现思科中国的收入增添?

　　所以思科中国目前须要的是一位能够强力带动销售，扭转被动局势的总裁，“思科全球将近200个副总裁，只有4、5个华人，而且除了杜家滨，其他仍是ABC(American-Born Chinese)，”一位思科中国的资深销售说，“让他们清楚中国市场须要投入，说服的难度比您想象的大得多”归顾华为突起的历程和讼案的入铺，可以望出思科对华为的断定和动作都慢了半拍这种望待竞争对手的快速反映是思科欠缺的杜家滨走后，如果从内部提升，亚太区客户支撑副总裁林正刚和中国区副总裁、负责政府和金融税务的吴锡源都是强有力的候选人但这个地位更有可能是从外部出生无论IBM、惠普仍是DELL都有可能成为被挖角的对象

　　是否解决了营销和服务的问题思科就能够在中国敏捷恢复活气呢?理论上是这样，听起来也很简略但是实际上很难在目前的情形下，杜家滨的继任者很难向总部请求扩铺营销步队和服务体系从而像华为一样形成网络，并且请求总部暂时先不计成本的扩张然后再望归报不，他没有这样的空间

　　华为目前的模式保持了良多年，从上至下贯彻得很好但是思科总部的思路却和这种方法不同思科在全球有3大竞争对手-戴尔、Juniper和华为但思科最惧害怕的仍是戴尔，而以为Juniper和华为则要相对好得多

　　这是因为思科总部以为，当Juniper和华为成长到必定程度后，从成本等方面斟酌就和思科的竞争力势均力敌一旦成长为国际型企业，华为的成本也会增添不少，发铺中国度的价钱优势就不那么显明了但戴尔则拥有令思科惧害怕的一个业务模式，思科一直在亲密关注着戴尔在中国的发铺理论上来说，如果向总部提出中国区要采取戴尔模式入行改造，美国方面还可能会支撑但如果新任总裁盼望说服总部在中国采取华为加强客服加强销售的模式，就很难获得遥在大洋彼岸的总部高层的认同其实戴尔自己在中国都没有把这种模式推广胜利

　　那么采取收购战略呢?究竟思科在全球的发铺也是通过收购整合做大的当然，这些小公司大都在技术上有着凸起特色那么收购一家像港湾网络这样由前华为高管李一男开办的中国企业，用华为最善于的手腕，打击华为，这可行吗?但思科内部传出的新闻显然以为中国还没有值得他们收购的对象

　　在难以转变现有销售模式的情形下，扬长避短加强思科模式的攻击性就会成为新任总裁的重要义务思科目前最应当发掘的就是渠道伙伴的潜力但长期以来因为价钱透明以及总部定价等客观原因，造成了渠道商在思科产品上的利润非常低同其他产品较为丰厚的利润比拟，经销商销售思科产品的动力并不充分而因为思科的装备出产许多外包给中国工厂等原因，造成了思科假货泛滥此次思科中国在新疆的合作伙伴大会就推出了严格打击假货的办法，以及比以去更多的渠道鼓励规划来吸引更多的渠道商销售思科的产品

　　思科的渠道商管理一度比拟凌乱在收入最高的政府和大企业市场，良多核心用户都是思科自己的销售员尽力地在跟入倾销而在谈下订单后，就会通过招标等方法转给合作伙伴去销售、实行等等这样就造成了一种不透明、不公正的环境与某一个项目经理甚至销售员的关系好就很有可能拿到这个大单最近思科提出了一个红绿灯规划，即盼望通过审核合作伙伴资质的手腕来绝量保证一个公正的环境

　　目前思科有三家重要的合作伙伴-北京晓通电子有限公司、神州数码科技发铺公司和英迈国际（中国）有限公司是思 科在海内的总代办署理目前神州数码和英迈国际的重要作用是向下级市场分销硬件产品因此思科盼望吸引更多拥有自主开辟市场才能，能够自己提供解决规划争取客户的合作伙伴，好比神州数码的体系集成部门

　　要知道，华为、港湾等海内厂商的优势在于电信行业，而思科一入入中国市场就紧紧地抓住了金融银行等大市场在这块范畴华为等厂商因为历史的原因入入很慢，思科则拥有强盛的优势如果思科中国不盼望电信市场的恶梦重现，就要立刻积极地巩固在政府和金融行业的市场份额，及时地作出调整

　　值得期盼的还有中国3G市场的启动目前3G牌照的延缓发放，在必定程度上克制了思科中国的销售增添同思科比拟，华为已经成为电信全线产品的制作商它直接向运营商提供完整的解决规划和装备而思科则是同摩托罗拉、诺基亚等多家跨国装备商合作，在他们的整体解决规划中集成思科的IP产品无论最后哪一家公司获得了订单，思科都有机会从3G市场中获利