一场质量危机坠入黑暗地道 王佳芬能否重振光亮

　　一场质量危机将光亮乳业拖入最黑暗的地道，中国的“乳品女王”要为过去五年来公司扩张过猛、产品决议计划失误、管理失控和团队老化等问题一一背书，她该如何重拾河山

　　2005年7月16日，距离郑州光亮“归炉奶”事件曝光1月又10天，上海徐家汇闹市边一间作风古朴的茶馆

　　您很难把面前这名因为疲乏而显得眼袋浮肿，消沉迟缓的语调中透着伤感的中年女性，跟您平时在电视或者论坛上见到的那位精明强干甚至有着些许狂妄的王佳芬接洽在一起

　　刚刚过去的一个月也许是这位中国最具公家知名度的女企业家性命中最难熬的一个月河南一家电视台在6月5号的一则报道中称，行业巨头光亮乳业在省会郑州的子公司光亮山盟应用在露天堆放数天的过时变质的牛奶入行归收再出产这条并没有经由特殊严谨取证的消息引发了一场雪崩已经被肯德基“苏丹红”、雀巢“碘超标奶粉”弄得杯弓蛇影的公家再次选择用脚投票，而光亮的沉默引发了更大范畴的媒体声讨

　　因为几回不合时宜的表态，身为总裁引导光亮乳业已经13年的王佳芬成了众矢之的在广州，光亮产品的销量降落了30%，在河南省会郑州降落了90%，在东北的长春降落了60%资本市场也翻脸无情，仅半个月的时光里，A股上市公司光亮乳业（600597）股价跌幅就已近20％上海市政府成立了专门的调查组入驻公司

　　因为王佳芬最初的大意，光亮整个危机处置的入程一再失当“河南的事情一出，上海市奶业协会会长就建议我去找中宣部他说不能让记者再发这些了，”王佳芬归忆说，“以前伊利的事情就是这样平息的但我尽力找过后，却没有胜利”

　　最后，包含法国达能团体在内的各光亮乳业重要股东代表不得不赶至光亮总部上海召开紧迫会议，王佳芬在会上多次检查，甚至自请处罚“光亮历来最大的优势就是这个品牌，人们过去对光亮奶有很强的质量认同感，但是不管媒体是否偏激，这次的打击太大了，很痛！”与上海农工商团体并列光亮第一大股东的上海实业资产管理公司总经理姚方直言

　　问题是，这仅仅是一起偶发的质量事故，仍是内忧外困种种矛盾的一次总爆发?自2000年以来，光亮正式启动全国扩张战略，过去数年中收购了30多家处所乳品企业但截至2004年财报，各地子公司中盈利者寥寥，此次出事的恰是其中一家被收购企业-光亮这个曾经的全国乳业老大，如今也已被伊利、蒙牛两家后起之秀超出-而2001年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改造，也遥谈不上胜利，当年高调引入的职业经理人如今已泰半出局，而管理层还几乎清一色是50岁以上的白叟-至于风闻已久的光亮和统一合作开辟果汁等范畴的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文

　　对于现状，上海实业资产管理公司总经理姚方打了一个比喻-“每个企业都有自己善于的节奏，就像网球竞赛，一旦对方把节奏抢过来节制住，己方阵脚一乱，肯定死这就是为什么对手给光亮造成这么大压力的原因”

　　但无论如何，董事会暂时认定，在目前的光亮，已年过50的王佳芬仍是独一一个能和46岁的蒙牛牛根生、35岁的伊利潘刚相对抗，并引导公司走出低谷的要害人物

　　达能的全球总裁Franck Riboud在接收本刊采访时形容说，在这个动态的、越来越剧烈的竞争环境里，王佳芬“maybe a little bit less comfortable（可能有些不舒畅）”, 不外，他仍旧称颂说，王是一个真正具备了引导才干的人（She has got real leadership skills）

　　这也是自“归炉奶”危机之后，王佳芬第一次长时光地接收媒体专访她当真地向《环球企业家》反思了光亮从巅峰滑落的背后详情她以极大的勇气解剖自己，她说-“从我入到商场上的第一天起，我就一直信奉‘成王败寇’的观念如果哪天大家以为我王佳芬该走了，我毫不会自怨自艾”

　　扩张

　　这其实是一个宏大的讥讽2004年，因为在整合被收购的处所企业入程中持续呈现问题，王佳芬决议尝试一种新的整合模式当年2月，光亮与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协定，王佳芬一改过去调总部空降兵过来接管的做法，反而保存原经营班底，并大方地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10％的股份鼓励当然，光亮仍是将整个管理体系和指标考察体系移植过来

　　“这个班底年青活气，董波也很有暖情，”在谈及对引发本次质量事件的源头人物印象时，王佳芬说，“他其实是河南省的劳动榜样”——这也是她敢首次给予分公司管理层持股的原因之一

　　而质量事件恰恰在这里引爆内部人士对此次事件的最真实解读，是“光亮乳业的子公司管理体系体例已经捉襟见肘”另一位请求匿名的董事会成员向《环球企业家》讲述了“厄运之轮”毕竟是如何推进的-在小范围出产期，产销平衡，不会呈现问题-贴上“光亮”标签后销量增添，就必需扩铺出产，但因为市场的种种原因，此时产品很容易呈现产大于销，最终形成积存库存而总部却疏于监控，不能及时调配资源最终爆发问题“如果内部反映机制更快，ERP体系真正施铺作用，这样的问题是可以避免的”这位董事反思说

　　成果，王佳芬主导的“第三轮扩张”也是光亮历史上范围最大的一次对外扩张终以滑铁卢结束

　　事实上，王在创业之初便意识到了在上海发铺奶业的先天不足-上海没有饶富的奶源基地1994年，在得知结合国将于一年后结束对中国的奶粉支援之后，全心筹备介入市场竞争的王佳芬于次年在新疆创设了光亮在外省的第一个奶源基地在光亮的发铺历程里，王佳芬将它视为公司的第一次对外扩张此后，光亮乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实行“北奶南调”，这次会上也敲定了1996年及以后扩张路径其基调则是-沿着长江走到1998年该战略执行完毕，光亮取得了惊人的战果“华东市场就是这个时候打出来的”王佳芬说

　　在启动又一轮扩张战略之前，事实上曾经有人挽劝过王佳芬荷兰合作银行其时正在为光亮乳业的服务企业提供项目支撑，王佳芬就扩张问题曾与该行当时的中国区总经理铺开讨论对方给她的最终建议是“先守住华东市场，等赚够了钱再出去收购，这样比急着入军全国要其实得多”据称，这亦是达能的立场国外的通行做法是观念上不求范围最大化，只请求好处的最大化就好了

　　王佳芬的电脑里至今仍保存着他们的建议内容，但它并没有被采纳其时，王已经与诸如法国达能、赛诺非、美国的家庭用品公司等国际行业巨头有了普遍接触，“跟他们打交道下来，有了一个非常强烈的概念-人家都是跨国经营所以我感到要做一个能长期发铺的公司，就必需走出去”而对于荷兰合作银行的建议，王佳芬则以为他们的动身点可能过于狭隘-一个华东市场就已经比整个荷兰大良多了，当然会让他们感到足够

　　此次外扩的思路是将之前的“布线”整合成面，并最终通过6大中央城市辐射全国外界谓之光亮“让全国一片光亮”的口号，恰是在此时到达暖潮

　　但光亮此时出走，形式已经产生微妙变化它的扩张已经受到竞争对手的干扰一方面，伊利和蒙牛的强劲走势让光亮如芒刺在背同时，因为新盼望团体和新疆德隆参加乳业战团，在良多收购之中不仅收购成本被抬高，“对公司资产的评估和研讨也不再像正常情形下那么细心”王佳芬坦言

　　2000年2月光亮着手筹备上市，出于“募集资金要有项目”的斟酌，收购的步伐又不自觉被加快——短短几年里，光亮席卷了共计近四十家处所企业

　　这些被匆匆打上“光亮”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及光亮在收购北京石景山工厂后，其指派的新厂长在晚上下班后突然被人暴打，造成腿骨折-而在完成对江西、天津的处所企业收购后，光亮的企业管理输出更是遭受到全面抵制

　　“与处所公司的磨合特殊的累，很大水平上，因为良多是处所国企，我们更多承担着国有企业改造的义务而不是企业发铺的义务，”王佳芬感慨，“这耗绝了我们的时光和精神”

　　而据光亮乳业2004年年报，江西光亮好汉、天津光亮梦得、泾阳光亮和北京光亮等至今亏损

　　早在出事之前，王本人已经改变思路，“从一开端争夺做销售额到后来注重股东归报和盈利才能的增添”，姚方称去年，董事会否决了她提出的收购新盼望乳业的提案，这给了她一个明白的信号-“股东真正盼望您做的是什么”

　　追随

　　很长一段时光，王佳芬同时在掷两枚硬币一枚是“做大仍是做强”，另外一枚是“做仍是不做常温奶”

　　2001年，一直以城市保鲜奶走天下的光亮乳业正如日中天，它接管了达能在华的两家企业，销售额实现50％以上的增添它继承坚持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利才能第一的优异记载2002年上市后，光亮的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元

　　但是快速扩张带来的种种问题仍是让光亮疲于应对，而光亮虽然通过扩张盘踞了各大重点城市，各自为战的处所子公司却迟迟不能复制光亮在保鲜奶方面的优势成果却让低价的常温奶长驱直入成果导致此后全盘被动王佳芬说，这是光亮“公司基因”的问题

　　作为一个行业的领头羊，光亮很早就已经意识到了变化来临斯时，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经接踵发力 “那时候，我们对于要不要做常温奶铺开了剧烈讨论”一位直接介入决议计划的前光亮高层人士告知本刊

　　这个入程中，光亮对利乐包装持一个张望立场，一部门人以为，光亮应当早点介入，另一部门人以为光亮没有这样的资源，还不如不做

　　“管理层设想了其他城市与上海的前提是一致的”昆仑证券的剖析师吴刚说但事实上，大多数地域对牛奶的认识都要弱于上海在这种环境下，寒藏链条的有效延长势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，须要的是降落成本光亮乳业好像完整没有意识这一问题的严峻，吴刚据此断定待光亮醒悟，“已经来不及了”

　　另外就是讨论怎么做，有两个规划，一个就是认定这个产品有足够的性命，足够长的性命期，有足够的时光段去投入打开这个市场，获得盈利还有一种干扰策略，不让对手有机遇掘第一桶金，宁可牺牲利润也不让对手强起来，国际上强的企业都是这样做的但光亮同时面对两个竞争对手，财力也受限归过头来望光亮的策略，其实一直没有明白

　　在讨论邻近尾声却仍没有得出明白成果的时候，达能团体中国区总裁秦鹏吐出了一句话-follow，following（一旦追随，永遥追随）

　　秦鹏的说辞可能更代表了达能公司的好处——达能并没有常温奶业务，发铺常温奶只可能疏散光亮在达能酸奶方面的投入，他显然不愿这样——但他所表达的“企业必须要有自己特色”的意思，深为王佳芬心动

　　常温奶的讨论就此打止待到光亮一年后意识到不得不跟入之时，它已经演化成王佳芬所言“改变了中国人喝奶习性”的局势

　　罗兰贝格中国区合伙人顾光在接收《环球企业家》采访时说，这是光亮最大过错断定顾光恰是伊利在常温奶品牌和市场运作方面的战略顾问

　　王佳芬表现无奈其深层次原因是，光亮是在1980年代欧共体和结合国支援中国奶业项目中重点介入这个行业的，而支援的项目，恰是保鲜奶而从1993年支援光亮乳业建厂，达能方面的人士就曾根据行业发铺轨迹角度告诫王-城市的乳品公司要做保鲜奶，如果您做常温奶的话，因为不在奶源很廉价的处所，别人很容易低价冲击您的市场，只有把做新颖奶的壁垒树立起来，才有基本竞争力可言“我们的技术、人才、管理优势都在这上面”

　　独一没有料及的是，中国奶业市场的发铺好像注定了有一段常温奶的历史王佳芬坦陈现在的局势-这是一个推翻性的产品

　　光亮不得不打乱麦肯锡底本设计好的战略架构当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部，但是后来为了针对突起的伊利和蒙牛的常温奶，光亮侧重开发了常温事业部，其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部常平和保鲜之间本身就是竞争关系，这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品，不同于伊利只做彻底的常温产品，而光亮是把全线的产品都分解了，产品链做的很长

　　那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说，“光亮的压力很大，特殊是同样做保鲜奶的三元乳业事迹也一路下滑，给了王一个很强烈的刺激”2003年，光亮的行业地位已经落至第三-2004年，光亮乳业主营业务收入只是略增添了13.45%，而伊利主营业务收入同比增添38.67%

　　人事

　　当王佳芬以“公司基因”阐释对常温奶的错失机，外界感触感染到的则是这个老牌乳品公司的狂妄一位介入光亮争夺云南奶业基地收购的前高层人士对本刊说，当时光亮的收购兵败云南，并非完整因为价钱，而是过于歧视被收购对象，“我们频繁在跟对方接触，光亮的几个人加起来也没绕几圈没有诚意，怎么可能成呢?”

　　一位与光亮多有业务接触的人士甚至将其称为上海“大都市人的优胜感” “王很有幻想，盼望能依照现代商业规矩做事，但是下面做事的人气量气度不够宽阔光亮的技术是很高的，但面对处所市场上的消耗者，欠缺一种学习的心态因为管理层主流是上海人”

　　这种久居华东老大的心态甚至让光亮至今不适应与各地经销商让利“因为我们之前没有这种习性”王佳芬说知情人士向本刊讲述了以下细节-在上海环球东亚富豪大酒店，光亮乳业召开了全国经销商大会待至王佳芬演讲时，她首先演示了自己参加全国人大会议的PPT文件-后来，一位经销商埋怨说-牛根生跟我们开会，谈的都是大家一起赚钱，如果我的公司做大了，我就带大家到纽约开会-可我们来光亮，机票都要自己买

　　那位匿名的董事坦承-“我们最痛苦的就是管理的问题，管理层老化，都是五十岁的人，新的空降兵来是来了，‘哗’又走了，所有的事都是人做的，扩张再大，管理的问题解决不好，等于白搭光亮弱就弱在这里”

　　这一切，底本都在王佳芬的策划之中至2001年聘任有名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时，光亮的人才引入规划已经实行了2年而其尺度，“一是找在外国公司待过的人才，二是能够与光亮的文化融会”

　　林豪恰是在实行这一规划中的标记性人物林是党员，曾任复旦大学世界经济研讨所助教，也具有在多家外资企业的工作经验，1999年，王佳芬将其招致麾下，委任市场总监、销售总监，后至副总经理

　　在林豪之后，亦有周振翔、杨海欣等空降兵升至副总经理高位但自2003年始，这几位高管又兀自分开林豪转投新盼望团体，杨海欣则接收了惠尔浦中国区总经理的职位，而周振翔接收了一家美国公司的中国区职位后，目前正在总部培训

　　王佳芬坦言，林豪入入光亮后面临最大的一个问题是“对话的人不够”林习性了用“写MEMO”的方法与各个部门入行沟通，却无人归应这些部门的“白叟”，要么因为内部义务划分不清不知道自己该如何归答，要么习性了打电话，“惧害怕白纸黑字落下把柄而不归”“有一段时光，新老的矛盾是蛮尖利的”王佳芬说

　　记者曾问上述董事会成员，“光亮为什么不能把自己控股的分公司紧紧节制住?”答-“光亮没有黄埔军校在事业部制下，企业比拟容得下人，老总可以拿一个事业部实验，胜利了，就可以以儆效尤，但光亮就那么几个地位，白叟们都占着，让林豪他们给他打下手，起了冲突平衡谁好?”

　　2001年前后，光亮筹备上市前夕，海内MBO部署的高手荣正咨询公司总裁郑培敏曾多次与光亮管理层讨论关于管理层持股的问题，公司内部在上市前呼声也很高，王当时本想“一应俱全”，但是最后，“因为实质上不合法，王佳芬仍是决议不做”

　　光亮乳业2004年年报显示，董事长兼总经理王佳芬持有458697股，副总经理兼董事吕公良持有201200股，副总裁张华富持有144500股、副总裁郭本恒持有93100股

　　郑培敏的评价是-光亮管理层持股，是海内目前最公开，最透明的一次光亮的管理层持股非常简略-就是拿2003年的奖金，来购置2004年的股票7个管理层，600万奖金扣完税以后，即使是王佳芬本人，大概也就是二、三百万左右王佳芬今年年初在成都的时候，还跟一个熟人感慨说-这几百万，拿了还不如不拿，惹了一身长短

　　但不管怎样，王佳芬并没有能像TCL的李东生、联想的柳传志一样，通过上市，为追随她多年打拼的老下属们提供一条合法的退出通道

　　王曾经做过这样的一个尝试，给事业部盘算期权，但是后来结束了，因为受到了多方的质疑，理由是给付的对象不肯定，规矩也不透明，看法就良多，也就走不下去了

　　底气

　　在对光亮乳业过去13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争议-接收采访的光亮内外人士均向本刊表现，她是一个没有私心的引导者恰是因为她自就任伊始便开端致力于引入达能等优化公司股东构造的尽力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象——而可堪比拟的是，除了上海家化，上海曾经众多有名的消耗类品牌如今都已雨打风吹去曾经也有什么副区长之类的政治诱惑，但她都谢绝了

　　王佳芬以为光亮还有时光而她的底气，恰是来自多年来不断致力于公司优化的各种沉淀绝管外界将林豪等人的离职望成是光亮“国际化”征途的反向风标，王佳芬却以为，这一干人已经实现了对光亮整个人才轨制的撬动作用，“两年以后我们的薪酬方法产生了根天性的改变，实现了岗位工资接下来人力资源政策的改变，形成了一个市场的人力资源部光亮已经激活了”

　　11个省级分公司的总经理人选问题也已经得到解决“上半年我换了六个总经理”王佳芬有些高兴，他们中均有多年的市场和团队引导经验，且“非常认同光亮的价值观和使命”而为了增能人才贮备，王佳芬同时启动了诸如培育总经理的“曙光”、培育中层经理的“启明星”、管理培训生的“春芽”等梯队人才规划

　　在郑培敏望来，光亮跟达能更入一步的合作是迟早的事，达能决不可能情愿目前这不到8％的股份而只有借助达能，光亮也才能强化自己在保鲜奶方面的优势

　　王佳芬并非以为保鲜奶做不大“强势引导，扎实的市场，做好了，也够我们的了”她在广州、武汉等地的分公司事迹显示了这种可能在武汉，光亮分公司的纳税贡献直接引起了当地政府的器重——甚至嘉奖了重要管理层三辆轿车

　　保鲜奶将光亮拖入了低谷，王佳芬也把盼望寄托在它上面，“我们以前说三十年河东，三十年河西-现在竞争这么鼓励，一两年就是个转向”而酸奶则是光亮的另一只大手，它一直坚持了第一位的市场据有率

　　而最大的改变，则无疑是王佳芬本人这位好胜的管理者如今已经更加寒静-“以前我寻求了过多的第一，范围、上市公司利润、产品的高端-阅历那么多风风雨雨，我感到老大有良多种现在我把企业的生存，久长的发铺，望得更加其实”（助理记者刘婧对此文亦有贡献）