柳传志揭密内情-我们是如何决议收购IBM PC的

　　编者按-从5月1日，联想正式发布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和等待的眼光中，联想上下也陷入了缄默

　　直到2005年8月10日财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然归落

　　于是，就有了柳传志首次披露联想收购IBM PC的决议计划内情，联想首席营销官蒂帕克·阿德瓦尼详解新联想100日的甜美法则

　　从中，您可以获悉在这100天内，新联想内部产生了什么?胜利的机密何在?未来，新联想能否将这股势头持续坚持下去?

　　我们做这个事情（收购IBM的PC部门）毫不是为让世界轰动这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把良多问题想得明白又明白

　　8月9日，联想颁布了一份不错的成就单-将IBM PC首次计入公司事迹后，联想团体2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增加6%，团体营业额比去年同期增加234%，达196亿港元

　　20多天之后，在清华大学举行的首届亚太管理学院结合会年会上，联想控股董事局主席柳传志呈现在90多位中外管理学院院长面前，详细披露决议收购的幕后故事以下是柳传志演讲的重要内容

　　好处衡量

　　去年12月8日，联想发布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相称大的关注和反映据我当时了解，对并购不望好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的确定，但是对于成果基本持疑惑立场

　　联想不少骨干员工疏散在世界各地著名的商学院学习，我问他们，您们的教授怎么望这件事?他们归答，多数都是不望好我很懂得这样的谜底，因为在全球并购中胜利的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国度的企业去并购代表美国精力的IBM.

　　我又问这些员工，您们加入MBA的班上，教授们谈他们不望好的理由是什么?听了良多谜底之后，我就放心多了，基本上他们所有的担忧都没有超过当初我们思考的范畴我们做这个事情毫不是为让世界轰动这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把良多问题想得明白又明白

　　第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务

　　上世纪八十年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制作的企业到了九十年代，开端调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业因此IBM持续出售了他们的出产制作部门，包含大容量硬盘、打印机等几大块业务

　　1984年我开端办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是他们的毛利润率、净利润率都有了非常大的进步，这就是IBM在上世纪九十年代初改造的成果而IBM卖出的几部门硬件业务，之后的事迹也都很好，真正实现了双赢因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继承

　　第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利

　　绝管是亏损，但是IBM PC业务的毛利实际是相称高的，到达24%，联想本身毛利才是14%.但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM24%的毛利却是亏损原因非常简略，就是IBM PC部门的费用成本太高，而有些费用是IBM PC部门因为处在IBM整个系统中所无法避免的

　　好比说IBM总部的摊销IBM总部要花钱，依照各个事业部的营业额大小摊销，IBM PC部门营业额有100多亿美元，占了IBM全体营业额的九分之一左右于是就按九分之一做摊销PC部门的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低良多，禁不住大幅度的费用摊销

　　联想以为，制作业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来而IBM公司倡导的是高投入、高产出在调查的时候，我们就发明他们从出产、研发到服务每个环节都有大幅度下降成本的可能另外，采购也会产生宏大效益

　　把这几项综合起来，我们以为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益所以从长遥来望，收购IBM PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利范围多大的问题

　　当时我在决议做不做这件事的时候，再三请求我们的顾问和管理班子必定要保守再保守，评估的每个数字毫不可以有任何浮夸从现在的事迹望来，他们的估量是过于保守了

　　风险规避

　　除了并购的好处，我们最关怀的仍是并购以后的风险

　　第一个风险是市场风险，新公司成立后本来的客户是否承认您的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失?

　　我们采用了下面这些办法一是产品品牌不变，依照协定，并购五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永遥归联想使用二是跟客户打交道的业务人员不变化三是我们专门把总部设在纽约，阐明这是一间真正的国际公司本来我们是斟酌设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来斟酌市场反映，就只在纽约设一个总部收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作事实证明这个办法是有力的，把风险节制住了

　　第二个风险是员工流失的风险现在望来，IBM PC的员工几乎没有流失重要原因是我们做了两方面的工作一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景本来IBM PC部门并不占主导位置，公司的战略是节制发铺，所以骨干员工的才能得不到充足的发铺而这间新公司重要做的就是PC，他们的才能有一个充足的发铺空间另外新联想的文化将完整是一个国际企业的文化，而不是一个他们以为的执拗的中国公司，这家公司会让高层骨干员工觉得非常高兴二是人员待遇不变，而且部门高层骨干还比本来的待遇有大幅增加这项办法实行之后，使得军心安宁

　　第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担忧都在这方面

　　我们是怎么斟酌的呢?第一，当我作为联想团体董事局的主席真正下决心同意计划向前推入的时候，重要是了解了这个基本情形以后才做的就是在调查和会谈深刻之后，发明双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基本如果联想之前没有经由ERP的业务整合，没有一系列重大的改造办法，仍是一个比拟老旧的企业，那不管我们怎么尽力双方是没法磨合的

　　第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机遇这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的难题是双方有冲突的业务如何和谐两家底本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何入行，是个很大的麻烦但这个问题在联想和IBM就不存在IBM PC部门的发铺受到总部的战略限制，总部的战略是发铺软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户这跟联想的发铺战略正好是互补的，联想在中国消耗类市场绝对占第一位IBM的重要客户在欧美，联想的重要客户在中国，从这个角度讲是互补的另外IBM最善于的是高档笔记本，联想最善于的是台式机这样总的望来，双方从业务关系上也是互补居多

　　第三，联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担负主席，由IBM原有人员提拔一名做CEO.习性了做CEO的杨元庆是否习性做主席是我们要斟酌的问题之一杨元庆有良多长处，做事情的感觉非常好，但人比拟执拗，他能否和新CEO入行很好的配合?现在两个人配合得非常好两个人提出三个词作为合作的指点思惟-坦诚，尊敬，让步双方都有各自的习性，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方让步头几个月让步起了非常好的作用，如果一开端大家产生碰撞，别人就会以为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起步队分化

　　整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的事迹已在香港股市有所颁布，事迹大大出于投资人的意料

　　到目前为止，这个并购案基本是依照预定步骤来实现的总结我们的经验，首先是预先想明白事情，再动手并购前要把并购目标、战略步骤、出了问题如何应对等一步步一层层地想明白绝管不可能想的和实际完整一样，但是差不了太多，到真的动起手来，情形就会好了良多