联想制订反吞噬规划自负让戴尔很吃力

联想式攻击现在开端

　　如果入攻的确是最好的防备，现在的联想已别无选择面对戴尔、惠普们的咄咄逼人，要想保住怀中金字的IBM招牌和大客户资源，联想必需入攻入攻的最佳方法是“做大(客户)”，因为大客户业务已经占到了戴尔中国业务的八成——攻则攻其必救

　　在这样的思路下，一个新的“大客户业务部”在新联想已经成立7月1日，该部门的总经理、联想团体副总裁蓝烨向记者透露，在第一季度联想团体整体销售创纪录的情形下，新部门销售额依然能占到联想中国总收入的三分之一，而就在半年前的2004年底，这个比例还仅仅是7.2%

反吞噬计划

　　公开数据显示，合并前IBM在中国每年有几十亿的业务量，以ThinkPad笔记本为主，还包含大批高端的金融客户内部统计也显示，在政府采购的笔记本中，有八到九成均为IBM品牌几个月来，戴尔、惠普们已经暗自启动了一个针对这些金牌客户的“吞噬规划”在他们望来，怀抱着IBM金字招牌一角的联想不外是个肩膀瘦削的少年，这里面，有机可乘

　　2005年2月，戴尔从IBM手中抢走了通用电气公司的长期订单，这是一个足以令戴尔自豪的成功但这种高兴望来并没有被带到中国市场在中国，联想正在组织一次“反吞噬规划”，这个规划不仅要确保城池不失，还要应用“做大”的方法，在对手的地盘上有所斩获反击的前提是不能左手跟右手竞争“我们重要跟戴尔打得比拟凶，因为从品牌定位，给客户留下的品牌印象来讲，我们跟他们都比拟类似”，蓝烨表现，“戴尔的笔记本跟ThinkPad竞争不了，因为ThinkPad的溢价全球最高，客户仍是愿意买”

　　另一方面，与欧美流行的长期租赁不同，海内大多数高端采购仍是以短期为主，在这样的商务环境下，联想在中国采取了双品牌——IBM与 Lenovo共存的战略虽然双方团队在采购平台、财务、人力等后端已经完成整合，但在前端市场平台仍坚持暂时独立，以坚持客户牢固通过种种方法，IBM PC的人员流失率并没有上升，这成为阻击“吞噬规划”的最有力一招

　　“我们本来最担忧跟IBM PC部门合并后大客户会流失，事迹会下滑，现在望来不会了”，联想团体副总裁、大客户部总经理蓝烨说，“IBM PC的人员流失率没有进步，双方的事迹合并起来也没有下降”

　　不仅这样，每隔一周，联想与IBM的Think团队会有一次深刻沟通，可能是联想开车过去，也可能是对方过来双方销售团队会坦诚交换商情与商机，并讨论一下如何应用双方特点共同服务大客户的全线产品需求双方研发团队也会全力合作开铺研发——刚刚宣布的“扬天”系列电脑就是第一款在这样的国际研发平台上打造的产品

　　7月5日，联想中国首席运营官刘军披露，联想中国已提前10天完成了第一季度(四、五、六月)销售义务，同时多项指标还创下了联想历史纪录蓝烨则向记者透露，联想大客户部的300个客户经理，平均每个客户经理的年完成义务量在四五千万元左右

联想式直销

　　去年年底的某天，中午十一时，陕西某地级市电信公司的一次PC招标开标后，戴尔的销售人员径直归宾馆打电话给总部“这单我们没法做了，”他在电话里面埋怨说，“联想的合作伙伴是电信的三产公司！”这只是联想大客户部门1000家代办署理商中的一家联想正在以招收代办署理商的名义把绝量多拥有大客户资源的各类公司拉到自己的联盟一方甚至只拥有一两家大客户资源的小公司也可能成为联想的代办署理商，只要这家公司手中的客户足够大，双方的关系足够牢固

　　这恰是联想今年在大客户市场力求突破而采取的新战略联想采取经代办署理商(客户代表)直接到客户的单层直销方法，而不是应用已有的分销商-店面-消耗者的双层分销体系通过对联想原有销售名单的梳理，年采购额达几百万元以上的客户被单独分类树立数据库这个数据库重要以政府(军工)、教育、公共事业、交通、金融、电信、制作业等七大行业划分，里面包含了每个大客户的详细接洽人等信息全体26000家大客户由联想在各地的300名客户经理和1000家代办署理商分离锁定，也就是说，联想树立起了自己的大客户直销式数据库，这种“双重锁定”方法颇具联想特点

　　与戴尔的直销方法不同，联想式直销的核心是“双轨制”，即客户经理与代办署理商同时面对客户，但客户经理只管会谈不管签单事实上，300名客户经理的重要义务是帮助代办署理商获取大客户信赖，以利于合同入行，而并非与代办署理商争利“戴尔的流程、价值链很优胜，但人员流动性太大，导致短期行动特殊多”，蓝烨这样评价联想与戴尔直销模式的不同，“而我们通过客户经理与代办署理商的双重界面来锁定客户是比拟牢固的”

　　在联想望来，这种合作是牢固的戴尔也会与代办署理商合作，但通常都采取“按单合作、下归再说”的方法，不像联想这样长期让利渠道“我们不会自己跨过渠道做直销，我们跟渠道商之间都签了一年的法律协定，一般没问题还会续签”，蓝烨表现，“做直销，我们有良多处所学戴尔，但完整像戴尔那样做，客户就得丢因为戴尔不怎么做家庭客户，而我们要做，就不能失去渠道的支撑”

　　据记者调查，通常Sales(销售人员)完成销售义务后，一分一厘的提成都没有但在中国的良多IT外企中每个Sales有放折扣的权力，且这个权力很大，其他人不得干预，例如一个单报价100万，我作为Sales有权5万卖给您，您出20万，15万咱俩就可以分了这种鼓励轨制产生了大批招标灰幕，另外，Sales只须要将产品放入总代办署理的仓库就算义务完成，至于总代办署理是否能够将产品卖出去，就与他无关了其成果是Sales为了完成自己的义务额，不断应用各种伎俩将产品塞入渠道通过种种手腕，渠道变成“血库”，利润大幅流失，而联想采取的“双轨制”直销会让这种情形终结，从这个意义上说，联想式的直销是有效的和适应中国特点的

不穿鞋套的工程师

　　“我们的零售部门只请求自己的工程师上门时不能用顾客家的杯子喝水，要穿鞋套入门，但大客户部门则不同”，蓝烨说，“我们可能为大客户提供‘驻厂工程师’服务，他们工作的地点不在对方家中，而是在大客户的单位里”

　　这只是体现出大客户不同服务等级的一个例子，更多的不同还体现在产品设计、营销广告、销售、供给和售后服务的方方面面蓝烨表现，“做大客户决不只是销售端产生变化，而是整个价值链都在变以前良多PC巨头仿效戴尔都失败了，不从价值链各个环节——调整就没有竞争力”

　　7月5日，联想以前所未有的高姿势宣布了“扬天”系列电脑，联想中国首席运营官刘军表现，新的扬天系列电脑标记着联想中国基于不同客户类型的产品线布局基础完成——“扬天”系列对应中小企业市场，“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供大客户市场为了让联想自身和庞大的渠道适应多条价值链而不因产品重叠产生内耗，联想可谓居心良苦

　　大客户部门的推广规划与零售部门不同通常普通消耗者无法望到上述“开启”产品的广告——这些广告大都呈现在直邮杂志、高端财经媒体上同样，在中关村落海龙电子商场前举行广场运动的也必定是家用产品

　　大客户部门与零售部门使用雷同的服务体系，但大客户在所有的服务站里都有登记，可获得的服务质量比拟高简略的说，如果一个北京通州的家庭用户电脑故障报修后上门的必定是通州当地维修站的联想工程师，但如果大客户的电脑报修则可能会得到来自北京东城的工程师服务——服务大客户不按就近原则，而是要优中选优，服务质量第一另外一个区别就是大客户享受专线服务，像卫生部这样的大客户(近期采购了近20000台联想电脑)得到的保修卡都填写上了他们的名字普通家庭用户拨打800电话，大客户则可拨打专属的400电话

　　恰是依附敏捷“做大”的自动出击，联想构筑了对IBM PC大客户资源的最佳防备“做了一年多的大客户，我们现在很有信念了，”蓝烨这样描写联想和戴尔在大客户市场上的争取，“我相信，我们已经让戴尔很吃力”