柳传志：中国的世界品牌不能仅靠GDP

　　联想控股有限公司董事长兼总裁、联想团体董事局主席柳传志-刚才各位领导和专家学者都是从宏观的角度上领导我们国度或者说建议世界、国度应当怎么做，因为我自己做企业出生，所以只能从一个企业的角度来谈谈我们这个企业是怎么来应对金融危机的或者前前后后的一些经验教训

　　第一个论点，中国企业以品牌的形象入入国际化是很必要的这里有两个必要性-

　　第一个，如果中国的企业是品牌产品、品牌企业，它的汇集就将形成中国经济的品牌形象中国经济在世界的品牌不能仅仅依附GDP，必需是有一些大的品牌企业来汇集成的，这是一个观点

　　第二个，一个企业如果以品牌情势入入国际化的话还有普遍发铺的空间我想就这个先谈谈详细事实

　　在1994年前后，在中国对电脑这个行业入行了开放，以前是保护的，不让外国大企业的电脑入入到中国，重要让我们国度规划内的这些电脑企业能够正常发铺，谁知道保护的成果很不好，这样在92、93年前后就把批文撤消了，把关税下降了，国外大的电脑公司都入入中国，一下让中国各行各业的信息化得到了很大的发铺，但是我们这些中公民族品牌的企业受到了非常大的冲击，最大的冲击当然是我们老大哥长城，大概在93年一年以后长城0520牌子就没有了，就被冲的烟消云散了但是联想确切跟外国企业入行了长期的周旋，向他们学习了良多东西，又发铺了良多东西，大家形成的状态是这样的，在94年的时候我们入行大幅度改组，当时我们占中国市场的3%，以后陆续增添到2000年前后26.3%，到2001年是27.5%，这是我们入行了抗争的成果我重点要说的不是这个，我要说的是下一页

　　即使在中国事27%、28%左右，稳居中国第一位，在这种情形下，实际在国际上的据有率也就是2.4%，在我们并购IBM PC以前就是24%，并购以后占了国际市场的27.6%，并购以前我们的营业额是29亿美元，并购以后这是2007财年，金融危机产生以前，我们的财年是到2008年的4月1日，是169亿美元，利润是由1.4亿美元增添到4.8亿美元，并购和没并购形成一个品牌企业，仍是有宏大差异的

　　我们到底并购到什么东西呢?我们自己感到我们真正想买的东西有三样第一，品牌本来在94、95年的时候我们就加入到一些国度的品牌组织说品牌怎么怎么重要，但是真正领会到品牌的重要性确切是并购IBM PC到国外以后才深入了解到的，同样的产品、同样的机能价钱比，有牌子，有知名的牌子和没有牌子确切有天地之别，而且要形成一个品牌真是很费力量，我们这次冲的是IBM的ThinkPak，就是IBM的笔记本里面有一个牌子鸣ThinkPak，我们重要是冲这个牌子入去的IBM为了建Think这个牌子花了10几亿美元，用了将近10几年的时光，我们把它买归来重要冲这个牌子曲的会谈的时候这个牌子将要归我们终身使用，同时我们请求IBM这个牌子陪我们5年，到5年以后IBM就可以去掉了，但实际上我们到了第3年的时候就把IBM去了，换了我们自己的牌子Lenovo，而Think一直留下来了，现在望来Think站住脚了Think本身确切有独到的基本，好比从空中摔下来以后慈善本身能够受到保护，因为硬盘的磁头在转的时候，人们打比喻说，相称于波音747的飞机始终坚持着离地30米的高度在那样飞翔，这方面的技术在硬盘技术方面很难突破，我们买了IBM以后笔记本的技术团队是在日本大和，连人和专利权和我们统一编队，中国的研讨人员到他们那，他们的研讨人员到中国这边，有点像东西方的研讨方法不同，一层窗户纸捅破以后马上对我们有很大的匆匆入

　　第三，我们真正要入入国际化，仍是要对国际团队的领导有深入认识才有可能实现，通过并购这件事情本身能够说我们学习到这些东西当然得到这些东西以前我们研讨了良多事情，好比想到IBM为什么卖，为什么他亏损到我们手里就能不亏损?买到这些东西以后我们的风险到底在哪?这些东西全都经由比拟深入的斟酌，而且后来通过并购以后这几年的发铺来望，应当说基本在我们的斟酌之中

　　我现在特殊想强调品牌，在联想的产品里边，品牌分成两类，一类鸣Think，就是买的IBM的牌子，这个Think笔记本重要本来是在国际上卖给大的商业客户的，这一个高档品牌，同时我们自己还有一个品牌，出口以后鸣Idea，重要是冲着消耗类客户区的，在中国做得很好，因为我们一开端在中国事从消耗类客户做起的，因为这几年有了Think品牌使Idea品牌本身也大大的带动起来

　　这张图讲的是Idea品牌的情形，在2007年Idea品牌占了全球市场的3.6%，而这个里边包含了中国市场，所以实际上在海外市场占的比例是极低的为什么拿08年4月来比呢?08年4月的时候就是经济危机刚产生，而要害是这个时候仍是一个国际CEO在主管这个事情的时候，后边09年第一季度和09年第二季度是我和杨元庆先生坐到了董事长的地位和CEO的地位以后实际品牌的情形产生了宏大的转变，3.6一个季度升到了5.3，再一个季度就升到了5.9，全球的笼罩率也是有了大幅度的增添如果我们能够做得好的话，实际上是能够把中国的品牌，我们买人家的品牌为的是带动自己的品牌，同时能在全球把他们的品牌更加根深蒂固的植入到国际人士购置者的心理，这是中国的公司保存了本来的品牌又形成了新的品牌，这是我们想要到达的目标

　　这次的经验教训，为什么08年会大亏损?这个图是我们并购前后的营业额状态，并购前29亿美元，到了05年并购的时候是126亿美元，06年 139亿美元，07年做到最高169亿美元，到了08年的时候一下子就跌下来了，跌到了149亿美元为什么会有这么大的亏损呢?直接导火索，现在可以鸣直接导火索，是国际金融危机，金融危机一呈现以后，这些国际上的大企业削减成本重要的削减方法，第一个当然是，首先结束了IT方面的购置，让本来的电脑老一点就老一点，接着用就好了，然后才是裁员，而我们在国际上业务重要冲的是国际大的商业客户，所以这个打击是很大的

实际上我感到基本原因还不是在这儿，基本原因实际上是我们本来筹备付的膏火应当认识到的问题，这是我说的第二点，其其实这个企业中并购以后有相称大的短期行动，在并购IBM PC以前有一个非常大的难题，我们内部在研讨，刚才大家望到94年到2001年的时候，我们的增添是很快的，这个很快的入程实际是我们这个团队对这个行业本身深入认识的入程，这里边有良多详细的故事，通过怎么打仗、我们怎么研讨，使得我们在行业里边逐渐上涨，特殊是跟戴尔大打了一仗戴尔公司从美国到欧洲几乎所向披靡，没人能挡，但是到了中国以后，我们也把过去的28%的市场份额被大家打到了剩了24%左右，在这种情形下我们非常当真的调整了战略、研讨了对策，有非常强的执行力，在2004年跟戴尔大打了一仗，这个仗的成果彻底翻过来了恰是因为这个，使得我们的股价没有低，然后我们在并购IBM的时候才没有吃亏，因为我们IBM一半是现金，一半是拿股票买的，如果这一仗败下来的话，股价就会大跌，然后花更大的代价购置这阐明什么问题呢?阐明我们对这个行业本身仍是有相称水平的了解，除此以外，我们对一个企业怎么能够树立一个好的管理基本，就是怎么去制订战略，怎么能够有一个好的班子去制订战略，怎么能够有一支好的步队，这些东西我感到我们仍是研讨过的

　　但是到海外并购的时候我们研讨了半天，感到仍是不能让我们中国人担任CEO，因为杨元庆业务的感觉很好、作战经验也很丰盛，但是一出国并购以后完整面对国际市场，尤其是面对几乎一半是国际团队，在海外全是外国人，当时的联想2万人，1万是中国人、1万是国际人士，在这种情形下还有一个，如果中国人担任CEO以后，人家承认不承认Think品牌，这些问题重复斟酌以后，就感到我们应当请国际人士担任CEO，然后我们在旁边学习望谁深谁浅，当时定的目标应当是5年左右的时光这个任期我们感到差不多了，然后再出任CEO的工作请外国人士做CEO的时候人家就是尺度的职业经理人了，这里面确切有一个人选合适不合适的问题，我们选了两任CEO，我想这儿发表一个观点，因为经济学家周其仁先生在这儿，这个观点我大概也跟他说过

　　就是在联想跟国际企业竞争入程中，我自己感到发明一个对中国人很有利的处所，就是在高科技公司里边，甚至一些老牌的传统性的美国公司里边，第一代创业的把公司做起来以后，到了二、三代以后继承人就把这个公司的股票全卖了，于是这个公司就完整变成了一个股民持有的上市公司在这个公司里边的一个重要特色就是，都是独立董事，因为没有什么大的股东在这儿，这些独立董事都是请的知名人士，这些知名人士当独立董事的时候要为社会负义务，所以绝忠绝职的望住，不能产生内部人节制，就是不能让管理层占公司的廉价，要保护每个小股东的好处，这件事我感到做的都很杰出但是确切也一个问题，很少有有独立董事们来当真规划这个企业的愿景和他的长遥发铺战略，而这个管理层的人，像GE，他常年在本公司长出来的可能充斥着声誉感，还会斟酌公司的愿景等等，如果从外边公司调入来的人，我望很难去替公司斟酌愿景和长遥的规划，这里边就非常容易呈现短期行动

　　拿联想的例子来说，因为我们并购的IBM PC在海外的业务重要做的是大的商业客户，但是近两三年来非常显明的电脑行业的潮流是，就是消耗类的客户增添率遥大于商业客户，就是老庶民用电脑的人，从成熟国度到像中国这样的国度，还有甚至到印度这样的国度，都开端越来越多的人用电脑，因此我们在海外的发铺战略必需要把重点从商业电脑要去消耗类电脑转移，但是像这样的公司转移不是一句废话，要有良多详细的东西来支撑好比IT体系的支撑，ERP里要有IT体系的支撑，而这个调整本身我们大概要花7—8 个亿美元，就是在这几年之内，另外还有合适对消耗类产品的投入，但是如果职业经理人没有长遥的目标他就未必肯做，未必肯做就是温水煮青蛙，就是来金融危机一把做导火索就点着了，不来的话也要望着步步下滑，另外还有一些其他的问题

　　为什么说现在是转折点呢?就是因为我自己感到我们中国的管理团队杨元庆他们已经非常成熟了，这几年对水深水浅认识的很深入，而且知道遇到哪样的问题应当怎么处置，所以我和他今年2月份上来以后，我们额彻底把事情研讨透了，就像打桥牌一样，最高的本领是鸣多高打多高，我们说这就是转折点，请大家注意，后面如果做得好就得承认这是转折点我想阐明什么事呢?这是联想亏损的情形，我跟杨元庆上来的时候，亏损大大减低，过去这个季度到了5千多万美元的盈利，下个季度请大家关注我们就行了

　　我重要想说的是最后一句话，实际上我们中国企业对管理要形成认识，黄的这个三角是我以为我们对行业有深入认识，底下这块是各个企业共同的东西，就是他的管理基本，就是这个企业怎么样去定战略，怎么去建班子、怎么去带步队，大家都可以明白，一个企业如果没有战略的话确定是不行的像电脑行业，84 年我们开端办的时候当时最大的是IBM，今天IBM已经没有电脑了，当年的DEC、王安、CDC等等一系列最大的电脑公司今天全都没有了，就阐明了行业在变，如果不能够很好的制订战略是不行的怎么样去制订战略、怎么去做，这里边当然有良多道理，而杨元庆上来以后就是用这样的方法去领导了国际团队，今天国际团队的积极性比任何时候、比前三年要高涨得多，所以我们的战略在制订和执行中就会非常的稳健他们不仅筹备了碗里的饭，现在已经在着手做锅里的饭，形势也会非常好这就是我想讲的经验教训，就是说金融危机来了，来了以后是哪样我们确切望不明白，经济学家给我们剖析、国度领导同志给我们领导，我感到更重要的是我们自己本身要有很强的御寒才能，自己要有对付疾病的才能，这样感冒来了我们自己才能够藏得过去我相信中国企业充斥盼望，走出去以前盼望大家讲明白