宗庆后：你有热产品吗？

　　中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事企业要想获得生存，甚至连续发铺，就好比在围棋中去“管理孤棋”—即在严峻形势下，避免自己被“吃掉”而采用防守兼攻的策略，并最终博得自动权

　　因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈团体，不仅没有在争议和金融危机中受到影响，反而在势成长-2008年销售额突破328亿，利润高达50.54亿元，而在2009年1～4月的利润就已到达30.5亿元，依照企业的销售目的，今年非常有信念冲击500亿大关

　　金融危机下，良多企业第一反映就是“我的行业要衰退了，企业要出问题了”，这种思维的成果就是企业永遥不会找到行业中的机遇可以说现在任何行业都充斥风险和竞争剧烈的对手以娃哈哈所处的食操行业，被良多同行企业以为是夕阳工业，但我们做了22年，仍是以为食操行业是永遥的向阳工业中国市场的优势在于“人口红利”，这就是我们望到永遥的向阳!

　　团体今年所提出的销售目的是对13大类产品在2009年的综合预期娃哈哈产品战略一直保持两大原则-“需求扩容”、“研发需求”这是打造企业暖产品的两项基本策略

　　坦白地说，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有机密可言，一台质量剖析装备就能解析出某种产品的配方那么企业竞争靠什么?在快速消耗品范畴中，要害就在于企业是否拥有属于您自己的暖产品，而重要的表示就是您的产品的更新速度

　　我们的500亿靠什么完成?除了我们过去创建的“联销体”渠道销售模式以外，就是推更多的好产品暖产品，这个战略我们鸣“产品长蛇阵”，即囊括所有软饮料品类，并在单一品类中推出多种配方的产品，这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠，消耗者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们须要的一款这就是我在企业中常常讲的“需求扩容”

　　而所谓“研发需求”，则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现这个产品的卖点很简略，就是有啤酒花味，但属不含任何酒精的茶饮料我们在察望需求中，发明良多消耗者喜欢啤酒味，但是害怕醉，基于这个发明，我们制造了这个“需求”，成果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量，成为团体新的赢利点

　　没有疲软的市场，只有疲软的产品我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消耗品范畴的游戏规矩是不入则退这个行业的最大挑衅就是常常遇到同质化竞争同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾害性打击

　　不和对手同质的最好道路是什么?当然是立异，但是到底有多少企业能够连续立异?娃哈哈的立异走了三步-最初的时候，我们从国外买来样品，在研讨中复制它们-后来海内竞争者开端增多，我们开端贴着竞争产品搞研讨，战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基本上改入，同时开发出多款-再后来当自己的实力加强时，让内部员工提出立异看法、假想，然后由团体研讨中央研制配方，再投入试销市场，入而品牌运营

　　市场上也并不明白娃哈哈为什么想做什么就能做什么，更不知道我们产品的立异速度为什么这么快这个要害点就是我们控制了国际一流的装备和技术过去，饮料制造业先入的技术并不在海内，我们和达能的合资，原来想要的就是技术和管理，成果我们只得到了资金，但是我们也给予了他们前所未有的归报

　　后来，我们改变了思维，引入第一流的装备，绝管价钱比拟贵，但是国外公司望到了自己装备出口的宏大利润，于是提供应我们技术，这样我们跟国际上的来去一多，最先入的国际技术，我们可以在海内首先使用也因此加速了产品从研发到出产的时光，企业的核心竞争力也就上去了现在我们自己也建了一个装备工厂在引入、消化、接收技术以后，我们自己能够制造模具，同时我们有一些装备也能自己做了，下降了投资成本，并强化了在市场变化比拟快的时候自身的应变才能今天我们要开发一个新产品，要设计一个新瓶型，很快就能做到

　　不外，就企业产品战略上，我们采用的“巧思维”是不做大的超前，只领先半步，让竞争对手先去尝试，先告诉市场，然后我们再采用自动，在加大产能后下降成本，从而敏捷盘踞自动