钟超军：解析跨界营销

　　2003年的时候，房产商们非常流行跟家电老板联姻，共同发起一些冠名为“新家居生涯”的运动，当时营销界称之为“异业整合”-2007年开端，汽车业又开端暖衷与红酒、房产、高尔夫、顶级私家会所和俱乐部等合作，营销界惊呼为“跨界营销”，有人甚至立马定论将成为“最前沿火爆的营销潮流，风靡任何一个行业，彻底推翻营销界”

　　这个结论下得过猛早在2003年，就有媒体预测“不同品牌的营销合作”会是不可逆转的营销潮流，因为老是局限于所在的行业发掘潜力，同行业的营销手腕彼此剽窃，很容易同质化，一些敢于冒险的企业便尝试引入其他行业的元素，寻求突破可是，“合作”并没有广泛化，想通过“异业整合”和“跨界营销”转变现有营销现状的冒险者，大多兵败而归，或者并不如自己想像的那么好然而，为了掩饰与合作者的关系默契，“生意”不成“人意”在，他们仍是会对外界宣称合作很满意，“跨界”很胜利

　　跨界营销并非企业传统营销工作之外的事，能推就推

　　没有亲自操作过“跨界营销”，或者不熟习两个望似胜利的品牌，操作“跨界营销”内情的人，很容易被当事人表面的客套话误导任何两个望起来“天作之合”的跨界，从策略构想、合作邀请、会谈到执行跟入，每个环节处置不当，都有可能让合作夭折，所以“跨界营销”从前到后一路走来的管理者，事后老是会长舒一口吻，对自己说“总算折腾完了”，至于合作是否到达当初的预想，等吐完这口吻再说吧!

　　跨界营销之所以被尝试得那么少，是因为它并非企业传统的营销手腕，良多管理者并没有将它列入企业日常的营销事务，因而在企业中，会有公关部、广告部、运动部、市场研讨部等，却唯独没有对外营销合作部跨界营销并没有专门人去谋划构想，也没有专门人去跟入，没有详细的工作目的与事迹考评，每个人都不会当它长短做不可的事情反正不去做，引导也不会说自己工作不称职，做砸了，引导反倒会责难自己，想想多一事不如少一事

　　大多跨界营销的源起，很少是下面员工自动提议而被列入企业议事日程的，一是有这种自动意识、有这种跨界营销思维，能够跳出本职工作之外重新思考的员工非常少-二是由普通员工提出的，很少会引起管理者的器重管理者太忙了，当一个合作还只是下属口头上的构想时，他基本无法预感跨界的营销合作能给自己带来什么好处管理者也会想着多一事不如少一事，免得做不好被老板一顿猛批在营销组织里，逃避、保守与故步自封等人道的弱点随处可见

　　由管理者自己提议，并与跨界品牌的管理者私交很深，双方对合作玩一把“跨界”一拍即合，这种跨界营销最容易列入日常的工作议程由跨界营销双方的管理者指定专门的负责人入行对接推入，如果管理者按期监控入度并将合作纳入该员工的事迹考评，被指定的员工天然不敢懈怠

　　跨界伙伴，讲求门当户对，也讲求时机

　　然而，这种情形毕竟特别，大多数时候，跨界营销老是由某一方，向潜在的跨界合作伙伴抛出绣球，试探对方的合作意向开端如果潜在合作伙伴选择得够准，合作的方法和归报也有足够的吸引力，跨界双方的联手会变得比拟容易但是，跨界营销最要害的难度恰恰就在合作伙伴选择，与合作方法与归报的会谈上

　　营销界被人称道的跨界营销案例，如华硕笔记本电脑和兰博基尼跑车的跨界，设计推出跑车型的笔记本，LG手机与巧克力的跨界，设计出LG巧克力手机等，不管是产品开发上的跨界、仍是传播与渠道上的跨界，无不阅历过一个漫长的磨合，时光少则半年，多则几年甚至十几年，合作期间将计划推倒重来多少次，已无法统计

　　跨界伙伴的选择，老是讲求门当户对，小品牌想高攀可以，但必需付出宏大的代价，即便这样，大品牌也未必愿意允许与一个跟自己位置和形象不匹配的小品牌合作，大品牌会担忧自己的品牌受损，只有极少数短视、寻求短期好处的大品牌管理者会放下身价，愿意与小品牌牵手合作

　　双方合作的基本，是彼此的资源需求匹配，并且需求的呼应要恰到时机企业的成长老是不断变化的，不同的成长时代，不同的品牌发铺阶段，不同的阶段工作目的，都会发生不同的需求如果双方的需求不同步，甲方想通过跨界合作，与乙方共享渠道资源，乙方却公司上下为着新产品开发一筹莫铺，开辟新渠道并非公司的头等大事，这个时候，无论甲方抛出的合作前提多么有吸引力，乙方管理者都不会让新的合作给本已焦头烂额的工作添乱

　　为着望似不务正业的“跨界”放下身价，没几个公司能做到

　　就象去年被评为年度十大营销立异案例的创维与华帝的联姻双方在城镇市场已开发多年，晋升空间有限，彼此都急切须要开辟农村落市场，但农村落市场如果单靠自己去突破，开发成本极高，获利还不可保证，这样最好的措施就是共享彼此的渠道，丰盛单一店面的产品线，减少彼此的经营风险

　　可是，拥有农村落市场渠道网络资源的家电企业，又何止创维和华帝两家，TCL有，格力有，美的也有，并且拥有的经销商、专卖店资源比创维和华帝更多，为什么联袂的偏偏是这两家?有了好的合作时机、方法，并不会让与潜在合作对象的接触轻松太多跨界营销从无到有，其中一方自动提出需求，自动向几个潜在合作伙伴发出合作邀约，甚至要自动访问前去提案，向广告公司一样兜售自己的合作思路，面临淘汰的可能性并不比广告公司的提案小

　　两个同样是习性了别人求自己的甲方，突然之间为了个望似不务正业的新颖跨界营销设法主意，跑去低三下四寻求与对方合作，没有几个公司能放下这个身价当初创维在寻求跨界营销合作伙伴的时候，未必一开端就选择的是华帝比拟华帝来说， TCL、格力还有美的等，在农村落三、四级市场的网络布点要成熟得多，但是合作的邀约并未绝如创维心意，选择比创维品牌低一个级别的华帝，由大品牌自动向小品牌发出合作邀请，小品牌的管理者天然乐于接收，因为可以傍大品牌来晋升自己的品牌形象，比花广告费要合算得多

　　在第一时光找到潜在跨界伙伴的头头们，会事半功倍

　　越大的品牌，公司管理会越规范营销部门里每个人的工作职责和事迹考评被限制得死死的，大家都想着各扫门前雪，不关自己的事情，“做好了没嘉奖，做差了遭批驳”的事情，员工们都会本能的去外推，不闻不问所以合作邀约的对象如果找错了，不是直接找到对方说话有点分量的管理者，而是下面的普通事务主管，合作书很快会被当作废纸丢在垃圾篓

　　想要敏捷并且胜利的达成合作意向，必需在第一时光找到潜在跨界伙伴的管理者大多数跨界营销之所以能一拍即合，并入铺顺利，相称多是因为跨界品牌双方管理者的私交，头头们一旦达成共鸣，合作被当作工作指令分配下去，执行便成了顺理成章的事情好比TCL冰箱与农夫山泉在运动推广的跨界，就是因为双方的高层之前便已熟习，了解彼此的优点，然后在无意偶尔的场所碰撞出合作的火花

　　不外，好处的平衡始终是跨界合作双方斟酌最深的问题，在商言商，无论双方之前私交多么深，在生意场上谈起事情来，从来都讲求“白刀子入，红刀子出”的没有人愿意做赔本的买卖，所以在合作中，一方想自己什么资源都不付出，绝想着占对方的廉价，合作是无法入行下去的

　　“双赢”的提法在合作中被提得最多，但也最难掌握彼此“赢”的分寸每个人的期望值都不同，毕竟资源置换到达什么水平才是合算的买卖，变数太多不同的人会谈，会带来不同的会谈成果，同样的人不同的时机过去会谈，成果也会有不同会谈中，发出合作邀请的一方在想好了自己合作想要到达的目的后，筹备付出多大的代价去会谈，会谈的底线是什么之后，关于对方的合作心理预期的琢磨就显得格外主要

　　好的营销，永遥须要好的管理做支持

　　好比创维与华帝的渠道合作，从合作入行“新农村落影像工程”运动推广，到共享彼此的专卖店资源，让彼此的产品入入对方的店面销售，中间的执行细节并不如我们最后望到的“正在全国如火如荼的拉开帷幕”这般美好，会谈老是痛苦的

　　就说“新农村落影像工程”运动，到底由谁来组织执行，中间的人力、物力、资金的支出又谁来付，如果说分摊，那么各自摊分的比例是多少，彼此对接分工的流程又是怎样的而有关开放彼此专卖店渠道，入行彼此产品推介与销售则更为庞杂，双方的物流配送如何整合-店面内部的产品陈列如何和谐，在华帝的专卖店里，创维的产品铺位和物料摆在哪，创维专卖店里，华帝的又在哪-如果一方卖出了对方的一套产品，资金该如何结算，双方的销售员又该有怎样的销售培训……，相似的问题不乏其人

　　所有的问题都须要双方在会谈中一一解决，如果一方立场坚决，感到自己合作的付出与所得不成比例，不肯妥协，就不会有后面我们所望到炒作得沸沸扬扬的“创维 华帝”跨界营销了

　　埋怨、责难与讨价还价的艰辛疲乏将永遥随同着跨界营销的始终两个完整不同的好处主体，为着各自不同的好处目的在一起合作，须要磨合的其实太多如果合作中，双方不以专项的项目管理方法入行推入，不组建项目工作小组，按期以固定高效的情势铺开沟通，合作很容易因为停停放放，导致合作暖情与意向大减好的营销，永遥须要好的管理做支持，构想再天才，执行不下去，或者因管理不到位让执行大打折扣，“天才构想”到最后也会变成“平淡成果”