杨为民：赈灾与企业危机公关三原则
发布时间：2009-12-19来源：网络 编辑：小关
当危机产生时，企业应遵循三大原则，即速度第一，客户第一，信息透明在三大原则中，速度第一是最主要的一条法则当危机产生时，首先就要在第一时光作出反映行为要敏捷，晚一分钟，就有可能给企业造成更大的不可挽归的丧失
在这次抗震救灾中，让我们望望一家企业的速度
12日下午，当汶川受灾的新闻传出后，家乐福中国区立刻与成都方面取得接洽家乐福中国区高层在初步了解情形后，当即唆使位于成都的五家门店向灾区紧迫捐赠帐篷、棉被等救灾物品同时，家乐福中国区将相干灾情通报法国总部家乐福国际基金会随即决议，向中国受灾地域首批捐赠人民币200万元，用于救助受灾地域的人民这是在汶川地震当天，大家望到的第一笔企业捐赠归想前一阶段的“抵制风波”，以及由此而带来的种种争议，大家望到，面对不可抗拒的天然灾祸，一方有难，八方相助，有一些误会在消融，所有的力气在凝集
相反，让我们再望一个没有遵循“速度第一”这一原则的失败案例-
1999年6月9日 ，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后产生中毒，呕吐、头昏目眩及头痛，法国也有80人呈现同样症状已经拥有113年历史的可口可乐公司遭受了历史上罕见的重大危机
一般企业处置此类危机正确的做法大体有三步-一是收归有问题的产品-二是向消耗者及时讲明事态发铺情形-三是绝快地入行报歉以此对比，可以望出可口可乐公司都做了，但却迟了一个礼拜，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决议之后就连比利时的卫生部长范登波什也埋怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反映这样之慢，其实令人难以懂得此次危机，给可口可乐在经济上和品牌上造成了宏大的丧失
其次，当危机呈现时，要遵循客户第一的法则无论产生什么事情，首先是要解决问题，解决问题的立场必定要真挚，要急用户之所急从解决问题动身，而不能让用户感觉是在踢皮球，相互推卸义务
5.12地震后，中国移动立刻行为起来，在当晚便组织突击队开入都江堰等重灾区恢复通讯，并在第二天胜利通过空降方法将突击队员送入与外界断绝接洽的平武、青川，胜利辅助当地政府及时上报灾情，为救灾博得了可贵的时光同时，总部还紧迫从全国各地抽调了560名技术专家和近20台应急通讯车入川支援，配合四川公司数千名员工战胜因地震造成的途径中止、停电、缺油、住宿以及食物紧张等重重难题，通过徒步穿越、直升机空降等方法深刻重灾区和“盲点”乡镇，抢通了重灾区县城和多数乡镇的通讯，保障了抗震救灾指挥、灾区群众和救灾步队通讯畅通
最后，当危机产生后，对危机处置的报道必定要做到信息的公开、透明、真实、可托、互动通过多种渠道，及时正确地将信息传播出去，并让大众能自动介入到报道中，将增添信息的真实性，也有利于民心的安宁
2006年2月底，国度质检总局发出紧迫通知，请求全国各地质检部门增强对含有“苏丹红”(一号)食物的检修监管，谨防含有“苏丹红”(一号)的食物入入中国市场，一场围剿“苏丹红”的战斗就此铺开，一时人们谈“苏”色变
事件产生后，中国百胜餐饮团体立刻通过媒体宣布声明，承认因为在肯德基新奥尔良烤翅、新奥尔良烤鸡腿堡的调料中发明“苏丹红”，全国1300多个门店全体撤柜媒体对“苏丹红”事件以及百胜餐饮团体的举动入行了持续报道，及时把企业信息颁布于众同时，媒体还不断宣布来自各方威望的声音，有关专家就在媒体中强调，“苏丹红”并不恐怖，恐怖的是社会上的谣言与蜚语事实证明信息的公开，不仅不会造成恐慌，相反却有助于社会的协调稳固，这次“苏丹红”事件，就是政府、媒体、社会、企业通力合作的典型此次事件的妥当处置，肯德基的生意不仅没有受到太大的影响，同时，他们在危机面前的应对才能也得到了普遍的认可