华夏时报：戴尔中国十年之变

　　“直销是一种立异模式，但不是信奉”在去年致雇员的电子邮件中，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说出如上让人感到意味深长的话此前，因为深受事迹下滑困扰，戴尔首席执行官凯文·罗林斯辞职，董事长迈克尔·戴尔发布接任接下来，“变更”成为迈克尔·戴尔的口头禅

　　新兴市场

　　2008年3月20日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔再度来华，出席“戴尔中国十周年”的消息发布会谈到戴尔公司的变更，迈克尔·戴尔表示-“大概一年前，我们决议改变公司，当时做了良多工作，和员工、和客户入行了良多讨论，也研讨了良多潮流，决议了5个优先发铺的范畴，即消耗电子行业、新兴市场、笔记本市场、企业产品和企业服务等”

　　很显明，新兴市场的不俗表示给了迈克尔·戴尔信念“今年是我们入入中国的第十个年头，十年前，在美国以外我们出货量是170万台，到了去年我们的出货量到达了2050万台，有这么快的增添，贡献最大的就是中国的市场”迈克尔·戴尔对中国市场的器重不言而喻

　　事实上，受困于美国经济颓势，戴尔上年度第四财季净利润同比下滑据戴尔发布的2008财年第四季度财报显示，因为消耗者支出增速减缓，以及运营支出增添，戴尔第四季度净利润同比下滑6%，未能到达剖析师的预期与美国市场的颓势不同，戴尔在中国、印度、巴西和俄罗斯所谓的“金砖四国”增添强劲，特殊是中国和印度市场，增添十分显明

　　“我们在亚太地区已经拥有29000名员工，去年第四季度的出货量年增添41%，中国为54%，印度为77%”迈克尔·戴尔如是说

　　布局中国

　　“现在戴尔在中国已经入入了1200座城市，这个地区的扩张就有良多事情要做我们也推出了针对中国市场的PC和笔记本产品”迈克尔·戴尔表示事实上，戴尔近年来在中国市场的动作还不止这样

　　2008年1月，戴尔对外发布，将关闭美国境内的140家产品体验中央但是，斟酌到中国市场零售渠道笼罩率过低的因素，这一决议在大中华区却是一个例外据了解，目前戴尔在大中华区的产品体验中央有25家，其中中国台湾1家，香港2家，而内地则盘踞22家，分离散布在北京、上海、广州、天津、南京、杭州、重庆等15个一线城市而在中国市场，戴尔(中国)的有关人士也一再宣称“从未盘算废弃直销”

　　同样是在1月，戴尔(中国)推出一项针对四到六级市场的所谓“网上销售推广服务供给商”规划-直接授权区域经销商在全国电脑卖场内铺示戴尔的产品，并为消耗者提供在线下单服务据悉，目前已有大约50多家合作伙伴参加了该规划

　　迈克尔·戴尔表示-“我们现在在中国的员工数量已经超过了6000名，同时我们也入行了大批的投资以便给客户提供最好的体验”

　　渠道变更

　　作为优先发铺的范畴，消耗电子行业的发铺同样让戴尔关切在全球市场，戴尔面临着惠普咄咄逼人的竞争，在中国市场，联想等本土品牌同样不容小觑然而，一直以来都标榜直销的戴尔在个人消耗电子方面的表示却不绝如人意种种迹象表明，重新接任戴尔公司首席执行官的迈克尔·戴尔并不轻松，戴尔也在抓住中国市场的增添机遇，加紧布局中国

　　因此，戴尔从去年开端，推翻其延续23年之久的单一的直销模式，逐步入入零售渠道据了解，目前戴尔的产品已入入沃尔玛、家乐福、百思买、史泰博等全球连锁零售巨头

　　“我们也采用了良多的行动来增添我们的消耗业务，如入入零售范畴，”提及戴尔的这一变更时，迈克尔·戴尔表示，“在中国，我们和中国最大的家电零售商国美电器入行合作，仅用5个月的时光，便在国美全国500个商店出售戴尔公司的产品，通过与国美电器的合作，使我们的零售业务得到了入一步发铺”

　　当有媒体问及，戴尔是否会斟酌目前风头正劲的第三方网络销售模式时，迈克尔·戴尔表示-“最好的方法就是为客户提供服务，不管是他们通过网站仍是卖场或商场，戴尔都盼望能够做到，不外现在还没有和网站合作的消息可以发布”

　　在业内人士望来，作为戴尔变更的重大战略举动，戴尔在中国的零售战略并不会止步于国美电器，相信在戴尔(中国)内部，会将更多的零售渠道纳入自己的合作视野之内

　　观点-戴尔分销的挑衅

　　戴尔电脑的直销模式由来已久，虽然不是戴尔的开创，但却被戴尔演绎得颇具神秘颜色，然而，这个神秘的光环已经逐渐失色，甚至转为暗淡

　　每年3月，戴尔公司创始人、现任CEO迈克尔·戴尔都要来到中国，今年也不例外这在业内专家望来，与其说是器重中国市场，倒不如说是来中国“灭火”的直销的梦碎，让戴尔痛定思痛，下决心开端转型分销，2007年4月，迈克尔便向所有雇员发了一封电子邮件，他的话颇为耐人寻味-直销是一种立异模式，但不是信奉我们要简化业务模式，通过直销以外的其他手腕来知足用户需求

　　然而，戴尔公司在公开场所很少提到废弃直销模式，这种遮讳饰掩的行动好像也可以懂得，究竟承认废弃直销就等于承认了失败其实，学习对手，转型分销并不是丢人的事情，就像其他公司模拟戴尔直销一样

　　事实上，绝管戴尔没有承认，戴尔的分销确切已经大范围上路，然而，一直没有分销经验的戴尔是否会顺利转型，逐渐挽归颓势呢，笔者不免有些担心

　　首当其冲的就是渠道人才的匮乏，在以去的大客户导向下，戴尔并不须要贮备渠道人才，这样的原班人马基本不能适应分销的请求这就须要戴尔必需做出人力资源的调整，同时增强专业销售人才的招聘、培训仅此一项，戴尔就要支出巨额的财务成本与时光成本，无形中，产品的销售成本倍增，这对于习性了低成本直销的戴尔公司来说无疑是第一大痛

　　其次，代办署理商的招募与管理的经验匮乏是戴尔的另一软肋，良多企业就是因为无法节制代办署理商，导致众多渠道、终端的流失在代办署理商的招募与管理中，不仅要有好处的领导，更要有专业销售人才的过细跟踪服务同时，各兄弟级代办署理商之间的好处平衡是否做到位将直接涉及到市场窜货的产生很显然，戴尔公司显明缺少这方面经验

　　而更为重要的是，初次做分销且现在销售事迹不佳的戴尔公司不得不面对将给代办署理商大批铺底、押批结款的残暴现实，这对戴尔公司的资金周转来说将是一个宏大的考验尤其是难以给足代办署理商好处的情形下，现款现货更是难以实现

　　而退一步讲，如果归款方法还可勉强接收，那么年终对代办署理商的返利又将是一大难关，虽然这些政策在签署代办署理合同时就要提前写入，但这不仅会导致成本的再次增添，同时还成为竞争对手的重大博弈点，因为竞争对手也会给返利初入江湖的戴尔必将受其折磨

　　可以说，目前的戴尔是两条腿走路，直销与分销并存，良多业内专家都认为，“以直销为主，以分销为辅”的复合销售模式将是戴尔公司最好的一种选择然而对此，笔者却认为不然，双轨销售天然可以让戴尔公司多一种选择，但随之而来的将是价钱节制的艰巨当一个客户从代办署理商手里拿货与从戴尔公司直接拿货的价钱不一样时，市场就会产生凌乱而经验告知我们，如果双轨销售，这种价钱差就会大批存在

　　直销的魅力就在于以销定产，勤俭了大批的中间环节，没有资金与库存的压力，而戴尔公司面对的分销却是成本的激增，渠道、终端、广告传播、物流、人力资源等等，每项都是一笔不小的开支戴尔公司这一年中，与沃尔玛联袂、与国美合作，可见转型力度之大，但要如愿扭转面前的不利局面，戴尔公司要走的路显然还很长但可以预感的是，迈克尔·戴尔明年3月依然要来中国吟唱“春天的故事”

　　沃尔玛、家乐福、史泰博、国美……越来越多的零售终端开端入入戴尔的视野面对对手带来的越来越大的竞争压力，戴尔不得不废弃保持了23年的直销模式然而，模式的变更好像仅仅是一个开端

　　“过时”的直销

　　戴尔已经失去了全球PC市场的霸主位置研讨机构IDC和Gartner的调查数据均显示，在2007年第二季度，戴尔在全球PC市场上的据有率分离下滑到16%和13.9%，均落伍于新霸主惠普的19.3%和17.6%这使得重新归归的戴尔创始人迈克尔·戴尔不得不斟酌戴尔的战略

　　在戴尔发铺早期，这种不同于IBM的“直接组装、直接销售、直接服务”的模式使戴尔能够施铺有效的管理节制才能，从而获得了成本优势，与此同时，这样的模式也辅助戴尔开辟了大批的行业用户，因此戴尔曾经一度成为了全球PC市场的霸主然而，跟着市场的快速发铺，大客户为主的用户构造开端暴露出了越来越多的弊病

　　过火关注行业用户市场使得戴尔失去了PC市场的头把交椅依据相干数据显示，戴尔在中国行业用户的销售比例到达70%以上，而在全球市场上，这个数字甚至还要更高相反，稳居中国市场第一宝座的联想则把重要的注意力集中在了个人用户身上，而从全球范畴来望，惠普的超出也重要是依附其在个人消耗市场上的增添

　　事实上，跟着电子化的快速普及，行业用户市场好像已经接近饱和，未来PC市场的重要需求将是中小企业及个人用户，其中，以娱乐需求为代表的个人消耗将成为PC市场的新增添点

　　目的用户群与市场增添点之间的矛盾是匆匆成戴尔渠道变更的直接动力北京奥格威营销咨询网高等合伙人龚明勇认为，不断入入零售渠道表明戴尔正在强化面向个人与家庭的消耗类产品，以冲淡以去对行业用户市场的过火依赖

　　“跟着我们市场的扩大，通过火销商、零售商和解决规划商入行销售的模式是我们增添的重要机遇”显然，迈克尔·戴尔也已经敏感地意识到了市场环境的变化这位年青的创始人甚至认为分销将是“未来的发铺潮流”

　　关注四、六线市场

　　然而，戴尔的变更却是谨严的据了解，未来戴尔在中国的销售模式将是一至三级城市仍以直销为主，在四到六级城市将树立以分销为重要特性的新渠道模式，可以确定，“直销 分销”的混合销售模式将在必定时代内共同存在

　　暗藏在这场推翻式的变更背后的是戴尔对中国四、六线市场的野心据IDC(国际数据公司)估量，未来3-5年，中国的个人电脑市场将保持25%的年增添率，而且中国下一轮电脑销售热潮将呈现在四、六级城市“中国消耗者在选择产品时，更喜欢望一望、摸一摸”戴尔公司全球消耗者业务部市场营销副总裁迈克尔·戴德迈也开端关注到了中国消耗者的特色

　　资深战略营销人王利峰认为，中国的PC市场并不是一个完整成熟的市场，奇特的购置方法和相对匮乏的专业信息使得中国的消耗者更相信“眼见为实”，对于单纯低价的“直销模式”去去持有审视的立场因此，对于戴尔来说，深刻四、六线市场则必须要树立自己的终端，最省钱、最快的措施就是分销

　　“个性化”的变更

　　值得注意的是，无论是沃尔玛，仍是国美等3C渠道，其重要的门店还只是笼罩到部门重要的一、二线城市，在四、六线市场还属于空白阶段，这显然不能够辅助戴尔实现四、六线市场的战略目的对此，迈克尔·戴德迈曾经评论说-“戴尔将与国美一起成长”

　　事实上，戴尔分销模式的树立只是戴尔战略变更的一个信号在2006年9月，戴尔公司高调发布了变更的“戴尔2.0”规划其中不仅包含了目前正在入行的分销模式的树立更重要的是，这项规划将增添对新兴市场、售后服务、产品设计等方面的关注

　　“戴尔入入零售渠道，与行业竞争以及它最新的战略转移有关”龚明勇认为，个人与家庭的消耗类产品是一种个性化的产品，消耗者在选择的入程中更加注重体验，因此，个性产品去去依赖于分销及终端，传统的直销模式并不能知足戴尔在这方面的须要因此，在对手的压迫性竞争策略下，直接导致了戴尔的战略转移

　　在入入零售渠道之前，戴尔就已经开端关注增强消耗者体验从2006年8月开端，戴尔在中国的体验中央数量已经增添到了25家虽然这些体验中央“只铺示，不销售”，但是消耗者却可以在体验中央里现场下订单对此，业内广泛认为，戴尔体验中央实际上就是专卖店的模型

　　“戴尔品牌形象的改变已经开端，每个季度您都能望到新的变化”迈克尔·戴尔从甲骨文公司请来的新任CMO(首席市场官)马克·贾尔维斯曾公开表示

　　点津-戴尔试水分销的转型战略

　　秦合舫

　　戴尔公司的电脑直销模式曾经是新经济的代表之一，这一模式曾经辅助戴尔从一个默默无闻的小公司敏捷成长，克服包含康柏、IBM、惠普等电脑制作巨头，在新世纪之初登顶全球最大的电脑制作商但从2005年开端，合法戴尔试图依附直销模式向800亿美元营业范围的目的迈入之时，行业内产生的一系列变化阻止了戴尔高速成长的脚步，持续多个季度没有实现事迹预期，更惨的是，在2007年，行业第一的宝座也拱手让与了恢复活气的惠普公司

　　影响戴尔直销模式有效施铺威力的因素有多种，而这其中，最重要的却是表示在市场增添点的变化-首先，从行业用户转向个人用户-其次，从发达国度转向发铺中国度-第三，从办公利用转向娱乐利用-最后，从寻求机能转向寻求利用这些变化都使得戴尔的直销效率呈现递减绝管，戴尔在其本来具有优势的发达国度行业市场上依然盘踞优势，但因为行业增添点的变化，使得其销售增添的速度却慢了下来，这使得戴尔在世界范畴内的市场份额上呈现了滑坡

　　行业浮现出不利于戴尔直销模式的变化，但对于把直销神圣化的戴尔来说，要改变经营模式以适应行业变化依然是一个痛苦的入程在经营事迹和资本市场的压力之下，戴尔通过调换CEO以及公司内部一系列的变更，最终做出废弃单一的直销模式、开辟分销渠道的战略选择

　　然而这就像分销企业入入直销一样，对于一直做直销的戴尔公司来说，要树立渠道开辟分销电脑业务也同样难题，这种难题一方面来自于戴尔在分销范畴经验的缺少，另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情形所形成的压力，那么，戴尔作为一个分销范畴的后来者，如何能够后来居上?

　　在直销上做得炉火纯青，在电脑分销上要有所建树并后来居上，戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路所以，在模式设计上，戴尔所要斟酌的问题是，如何利用和直销之间的协同，而不是形成矛盾?如何利用市场渠道呈现的新变化，而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主，而不是被渠道挟持?这种渠道模式应当有宏大的发铺空间等等?

　　恰是基于此，初涉分销的戴尔在渠道设计上废弃了大范围自建渠道和终端的情势，而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作，试图依附连锁渠道的力气在电脑市场的竞争中重新树立竞争优势

　　笔者认为，支撑戴尔做出这样的渠道设计的原因重要有两点-第一，跟着电脑的普及化和民众化，电脑越来越像其他的家电产品一样，合适于在大卖场中销售，而不是采用高科技产品所固有的专用渠道第二，像惠普、联想这样在分销范畴已经深耕细作多年的电脑厂商，已经有一个专有的大渠道体系，出于避免冲击原有的销售体系，形成“战略骑墙”尴尬的斟酌，他们在与连锁终端的合作方面表示并不积极所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴，也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”

　　在国外，沃尔玛这样的连锁机构有比拟成熟的信息体系和合作情势，和戴尔之间相对容易形成业务对接但是，在海内，与国美以及其他连锁机构之间的合作，双方在详细的合作方法上可能还须要经由必定时代的磨合之后，才能逐渐显示出竞争力

　　同时，把具有对等博弈才能的连锁终端引入体系，戴尔不再是整个体系中的独一主导者，主导权之争将不可避免一旦有终端来掌控整个体系的运转节奏，就会对戴尔的上游出产和供给链流程产生比拟大的冲击相反，如果戴尔试图主导整个体系建设，则须要在好处分配上做出比拟大的妥协，所以戴尔须要在好处权和主导权之间选择一个最佳的平衡，使渠道变更更有利于公司长期的战略成长

　　所以对于分销渠道的变更，虽然远景乐观，但在详细操作上，戴尔恐害怕还须要有效解决分销经验不足和如何与终端巨头之间入行有效合作的问题