蔡恩泽：公司创始人缘何被赶出家门

　　继日本井植敏父子被三洋大股东逐出管理层之后，中国的吴鹰—UT斯达康创始人之一、曾经的小灵通好汉也于近日被UT斯达康的投资者摈弃，而宗庆后与达能的品牌拉锯战正打得惊天动地，弄不好宗庆后也要被据有娃哈哈控股权的达能一脚踢开公司创始人纷纭被扫地出门，黯然离去，这是个发人深省的公司现象

　　资本不讲亲情

　　资本一来到世间就是赤裸裸的寒酷无情，从没有披过什么温情脉脉的面纱在现代公司纷纭引入战略投资之时，资本又借助股权的力气所向无敌，成果是公司创始人被资本大股东踢出门外，资本反客为主这样的案例屡见不鲜

　　当年自称不怎么懂互联网的高燃，以一个电子商务(B2C)项目，得到同样不懂互联网的遥东团体老板蒋锡培个人投资100万 人民币高燃怀揣私募来得百万资金，重新开端找项目最终的机遇来自他清华大学的一个同窗手里P2P的项目，正在寻找资本的支撑，于是，在经由一番研讨望好宽带互联网的高燃，把双方的公司合并了然而，直到今天仍旧让高燃懊悔的是，高燃在这次合并中，没有取得绝对的控股权位置，为后来被投资方踢出局埋下了伏笔

　　资本与生俱来的实质是追逐利润的最大化，企业家逃脱不了资本家的驱使和挤压，他们“落马”的悲剧是资本意志的必然成果在现代资本的掌控下，资本的压力成为企业家最难熬的“炼炉”企业家有时候虽然美其名曰执行官，其其实大股东们面前只是高等打工者资本不但请求利润最大化，而且请求人格扭曲最大化在资本世界里，公司业务的增加永遥是第一位的寻求市场会谅解企业家一次或两次，但凡事不外三干得不好，即使是已经干了十几年的创业元老，也得“下马”走人，谁也转变不了资本的意志

　　中国的民营企业家中，资本方入入就是考验自己对企业操控力的时候，马云曾信誓旦旦地说，自己是企业永遥的主导者，任何时候都不会被资本方节制，但经由雅虎10亿美金的股权稀释后，他对公司节制已失去自动权

　　宗庆后也轻蔑达能这个东家的存在，但达能已就与娃哈哈商标争议一事于美国时光6月4日，在位于美国洛杉矶的加利福尼亚州最高法院对娃哈哈旗下的Ever Maple Trading Ltd 和杭州宏胜饮料有限公司提起诉讼达能认为，娃哈哈品牌属于达能与娃哈哈的合资公司，而合资公司董事长宗庆后及其妻女设立的非合资企业并不具备使用娃哈哈品牌的权力

　　虽然阿里巴巴有以马云为中央的企业文化，有以他为中央的凝集力，但在资本方白花花的银子面前，有时候这些清高显得那么无力，分开的时候，可以要挟说会带着团队一起分开，当资本方认为您与您的团队都是可以代替的时候，那您对企业自认为是的无形节制将变得苍白无力

　　虽然宗庆后强势应对达能的挑衅，究竟达能可以凭借强盛的资本争得话语权，娃哈哈品牌的最终归宿存在悬念，人们不得不为宗庆后捏一把汗

　　剖析人士认为，一旦呈现公司管理层与股东们看法不合这样的问题，股权就起着基础的作用，换句话说，就是大股东说了算，这就是市场游戏规矩！

　　公司内部权力争斗

　　城头变幻大王旗，多年来一些公司的帅旗走马灯似地换来换去，其中不乏公司内部空费时日的权力争斗而公司创始人之间的内耗，从打江山到分银两，最后分道扬镳，其间的尔虞我诈、自相杀害在所难免

　　吴鹰和陆弘亮就像是一对“半路夫妻”，UT斯达康也是一个两营合一营的“后组合家庭”，从一开端就埋下各怀心事、权力争斗的祸根

　　1994年2月，曾经与吴鹰同在美国贝尔国度试验室打工后又在陆弘亮手下当技术幕僚的黄晓庆，将吴鹰和陆弘亮撮合到一块，加上如今已是软库中国创业投资公司总裁薛村落禾，四个人在一家酒店通宵叙谈，煮酒论好汉，大有“天下好汉弃我其谁”的喟叹，和“志同志合相见恨晚”的感叹精英人才堆积在一块，一场轰轰烈烈的事业不可避免，于是有了UT斯达康连续数年的光辉

　　可是天下没有不散的筵席，如今当年UT斯达康的创业元老仅存陆弘亮一人

　　表面上望，吴鹰突然分开UT斯达康是因为他与董事会在公司发铺战略方向上看法相悖，所谓“道不同，不相为谋”

　　其实，吴鹰的离去，权力争斗大于战略不合祸起萧墙，公司战略裹杂着人事纷争，“图穷匕首见”，吴鹰离职是在公司经营压力之下的人事暗战的成果

　　此前，吴鹰直接引导的中国区与总部多有较量，对UT斯达康总部老是推迟财报发布，表现不满好比UT斯达康一年销售额数十亿美元，却为了印度以及日本的一个区区几百万美元或千万美元的合同推迟财报发布，引发外界的信赖危机，甚至引发摘牌传言，这确定是吴鹰无法想象的，但对于美国总部，他鞭长不及

　　在董事会的特殊委员会中，吴鹰曾倡导将UT斯达康拆分为中国和美国两个公司，中国公司重要负责终端和IPTV，但在董事会内部，这一计划没有获得大多数董事会成员的支撑今年4月，UT斯达康中国区甚至还计划举办更名挂牌典礼，但这一“独立活动”最终流产

　　在董事会那边，吴鹰遥不如陆弘亮得宠一个扑朔迷离的事实是，2006年5月，陆弘亮自动提出辞职，称将于2006年12月31日离职，并发布2007年1月1日起，吴鹰将接任全球CEO但事实是，2006年年底，吴鹰在新职位上还没坐暖就被赶了下来而此次吴鹰离职之后，恰恰是由陆宏亮来承担其在中国市场的工作

　　吴鹰常年在中国区深耕细作，与董事会的多数大股东沟通较少，在董事会孤立无援，虽然他为UT斯达康作出宏大的贡献，为公司赚得盆满钵盈，在中国区的客户甚至只知吴鹰而不知陆弘亮，吴鹰的风头盖过陆弘亮，但股东们最终仍是选择了陆弘亮

　　有媒体认为，陆弘亮是得益于资本方的支撑，才得以上位与吴鹰主抓公司运营和业务发铺不同，陆弘亮作为UT斯达康的创始人，一直重要负责资本和财务层面的工作，并辅助UT斯达康拿到软银等投行资本，支撑公司缔造后来的“小灵通奇迹”

　　而此前，吴鹰功高震主，陆弘亮用“清君侧”的手段将吴鹰身边的两员大将挤走从2005年开端，该公司内部争斗已经相称剧烈了首先是2005年夏天，公司首席运营官周韶宁分开，说是因为事迹首度亏损，当时也曾传出吴鹰将离职的风闻-2006年12月，首席技术官黄晓庆也分开了

　　在公司发铺中，吴鹰和陆弘亮曾是一对好搭档，吴鹰负责业务和运营，陆弘亮负责资本和财务，但当公司陷入困境时，两人站在不同角度的发铺理念上，开端有了冲突

　　因此，剖析人士认为，与其是董事会赶走了吴鹰，不如说是陆弘亮赶走了吴鹰，昔日的同路人今天交恶成仇，12年共同创业的友谊恩断义绝

　　业界人士将吴鹰与前新浪首席执行官王志东类比，认为两人的命运比拟类似两人都是技术出生其中，四通利方和华渊在线合并成新浪斯达康和Unitech组成UT斯达康两家公司又先后在美国纳斯达克上市2003年，王志东同样因和董事会的矛盾激化致使其从新浪离职

　　本人位置可

　　有可无

　　公司创始人因为性情方面的弱点，与公司高层其他引导人难以共事，自身成了公司发铺的“冗员”，可有可无，当公司运行到一个“拐点”时，须要这样的创始人作出自我牺牲，为公司发铺让路

　　徐勇在百度公司是与李彦宏平起平坐的元老，他没能等到百度上市就无奈地分开百度，冠冕堂皇的说明是“想休息一下”，其实大家都心照不宣，徐勇的离职是百度为上市入行人事调整的一环，是为百度上市融资“让道”

　　纵观在纳斯达克上市的中国互联网企业，无一不在上市前上演高层人事调整的大地震，百度也不例外

　　在百度的发铺早期，李彦宏是董事长兼总裁，徐勇是执行副总裁，负责市场方面，刘建国事副总裁，负责技术方面“三驾马车”配合称得上是和谐默契，虽然在公司的良多详细事务上，徐勇和李彦宏也会产生争吵，但最终都能和谐一致，把思惟统一到以李彦宏为总裁的核心管理层

　　2002年6月，李彦宏请来了朱洪波，职务是高等副总裁 朱洪波有着较为光辉的履历，曾经作为创始人之一创立原动力信息科技有限公司并担任CEO

　　朱洪波的到来，使徐勇产生“瑜亮情结”，心头泛起一股酸味从一开端，徐勇和朱洪波关系就很僵，他与市场总监毕胜的关系也是时阴时晴，他们常常在各种问题上互相较劲李彦宏望在眼里，想在心里，开端慢慢架空徐勇，以便公司畅通动作

　　经由一年半的培育和考核，李彦宏决议选拔朱洪波出任百度COO(首席运营官)，负责公司整体运营以及渠道建设和品牌市场的管理工作而徐勇则任CSO—首席策略官，清楚人一眼就可以望出来，这是个好听而不其实的官衔

　　徐勇在百度基础上没什么事可干了，他本来所负责的工作已经被分拆到各部门，在高层有朱洪波负责徐勇在百度已经是光杆司令了，心里很不是滋味，他已经成了公司过剩的人

　　与其尴尬地枯坐办公室，整天靠望报纸打发时光，不如自己去开拓一片新天地，重新实现自身的价值2004年12月16日，徐勇正式分开位于幻想国际大厦的百度办公室在接收媒体采访时，徐勇曾伤感地表现，不能亲历百度IPO将是他最大的遗憾

　　管理理念相悖

　　当公司创始人的管理理念与公司管理高层大多数成员相悖时，他就成了孤掌难鸣而没有执行力的家长，下台是迟早的事

　　2003年1月12日美国在线时期华纳发布，斯蒂夫·凯斯辞去公司董事长的职务作为网络媒体美国在线与传统媒体时期华纳“世纪婚姻”的缔造者，凯斯被每况愈下的事迹和纠缠不休的内部奋斗搞得身心交瘁在坚强保持数月之久后，最终选择分开

　　而在此4年前，在网络经济如日中天时，恰是政治专业出生的凯斯依托神速发铺的美国在线兼并时期华纳公司，组建了全球最大的互联网服务公司，凯斯当年所假想的数字娱乐时期目前已具雏形，而他本人却选择急流勇退

　　凯斯离去的时机颇为耐人寻味2001年美国在线与时期华纳价值1200亿美元的并购案跟着股市网络泡沫的破碎而遭人诟病，美国在线一度被认为是时期华纳业务中弃之惋惜、食之无味的鸡肋跟着美国在线业务的亏损及其在新公司总体业务中份额的降落，新公司在股市上的简称也从并购之后的“美国在线”恢复成了“时期华纳”当年力主两公司合并的高层主管纷纭作鸟兽散

　　美国在线和时期华纳彼此之间的管理文化、运行模式存在较大差别美国在线长期以来一直由一群组织周密、在公司工作多年的高层雇员共同管理-而时期华纳却作为一个独立王国来运作，针插不入，水泼不入，经理们习性于做他们各自部门份内的事情，与其他部门沟通甚少美国在线集权式的管理模式与时期华纳分权式的管理模式格格不入美国在线的员工指责时期华纳作风慵懒，做事被动-时期华纳则指责美国在线的员工攻击性太强，没有相容性美国在线背景出生的凯特致力于入行集权式管理，主意新经济和传统媒体联合起来，激励在合并后团体内入行更多跨部门销售，但此举遭到了时期华纳各部门负责人的剧烈对抗他的指令在原时期华纳的员工中难以执行

　　与此同时，凯斯不但没有转变公司的战略安排，相反把更多的资源投向互联网业务方面，要时期华纳为美国在线宣扬造势凯斯的管理模式和经营伎俩理所当然地受到时期华纳出生的高层反对新组建的媒体和通讯团体董事会主席洛根就曾说过-“时期华纳不是美国在线的宣扬工具”

　　在合并之前，就有人提示双方公司的员工文化不兼容，文化融会可能会呈现问题，须要谨严面对后来，果真呈现了很大的问题，双方员工互相不认同，互相指责、抱怨，甚至破口大骂

　　美国在线与时期华纳合并给人的感觉是“王老五过年，一年不如一年”，人们天然而然地把怨气撒到了凯斯的头上在董事会“逼宫”之下，凯斯只得含恨分开董事会