秦合舫：奥运会是联想“赤壁之战”

　　美国一位管理专家通过对大批行业发铺历程的研讨，概括出一个“3法则”-天然产生的竞争力气-----如果在没有过度政府干涉的情形下运行的话------将在几乎所有成熟市场中发明出一个雷同的市场构造在某一个群体中，3个最重要的企业以多种方法在彼此之间铺开竞争，它们提供许多范畴普遍的相干产品和服务，他们为大多数重要的细分市场提供服务，即所谓的“通才型企业”，剩下的企业会选择在某一个细分市场成为“专家型企业”前三位的通才型企业和在专业市场做的比拟好的专家型企业都可以获得比拟好的投资归报，而两者之间存在一个“利润壕沟”，不伦不类的中间型企业就会被推入利润壕沟之中，成为市场竞争的失败者
　　在PC市场上，以全球为目的市场的通才型企业已经只剩下了四家-惠普、戴尔、宏基、联想，其他PC厂商将以产品或区域定位自己的细分市场力争成为专家型企业世界一体化的大市场还在演变之中，但壕沟已经产生，就是说，已经成为通才型企业的四大PC厂商基础上已经被掐断了向专家型企业过渡的后路，而被置于统一竞争舞台如果“3法则”确切是行业的通用规矩，在PC行业显灵的话，四家之中将注定有一家企业会被推入壕沟，蒙受伤筋动骨的苦楚，甚至万劫不复

　　以目前的情境望，联想在四家厂商中离壕沟的地位最近，市场份额居于末席，这是其一-更在于，惠普、宏基的企业变更已经完成，处于上升通道，而且企业经营模式符合行业的发铺潮流，戴尔绝管痛失冠军头衔，但依然坚持着较强的赢利才能而联想内部还处在收购IBM PC之后的融会进程中，外部市场处于模式调整阶段，可以说是内忧外患“此诚危及存亡之秋也”

　　但是由此悲观的断定联想的前程还为时过早，一方面，全球一体化的市场还处于融会的初期，从中归旋的余地还很大-另外联想手中也有其他厂商所不具备的两个核心资源-一个是在中国这个成长中的潜在最大市场上的绝对领先优势，一个就是拿到的奥运TOP资助商的身份

　　中国市场是联想的依据地，但如果在国际市场上无功而返，宏大的财务危机和信赖危机也足以把联想拖入泥潭

　　联想教父柳传志可能已经预感到了这种风险和恐怖的远景，所以已经在舆论上和组织部署上把联想控股和联想团体摘了出来话语上，柳总已经放话-收购IBM PC业务是杨元庆他们自己要干的，失败了也怨不得别人-在组织部署上，联想大家庭已经是五子登科，而且都已经长大成人干活出力了，即使联想团体出问题了，联想控股也仍是联想控股

　　我甚至疑惑马雪征从联想团体CFO地位上的退位，可能意味着在联想团体的董事会里，给联想提供融资的投资公司已经控制最大了话语权，而不是联想控股

　　不管怎么样，以一个纯洁公司的角度望联想，在PC这个竞争市场上，它手中有分量的牌就是中国大陆这个依据地，以及效果待定的奥运TOP身份

　　联想天然也明白这种竞争形势和奥运这个节点的重要性，所以向前追溯一点，可以以为，从调换CEO开端，联想的调整就在缭绕奥运战略而铺开了在联想发布废弃逐步废弃IBM使用权之际，我也曾剖析到-联想已经是2008北京奥运会的TOP资助商，这一支伏兵被联想寄寓了扭转乾坤的重担，而要充足施铺作用，在这不但三年的时光里，联想须要事先完成一系列的布局，然后通过2008年的北京奥运会“收官”，以这个时光点前推，留给联想的时光已经非常紧急了这是联想为什么要在今年就废弃IBM品牌的原因所在

　　 此后的时光里，联想的一系列布局和组织调整，都可以从奥运战略的角度找到清楚的脉络近期，在奥运的日子日渐迫近之际，举行奥运火把手提拔活动、签约知名运发动等直接和奥运有关的活动，更是越来越密集的铺开

　　赤壁之战是以弱胜强、扭转乾坤的经典案例，刘备团体正式借助赤壁大战的成功一改之前被追及逃亡的命运，拥有了自己的地盘断定联想奥运战略的成效，重要不是在于名次的上升或彻底击垮某一个竞争对手，重要是是否由此在全球范畴内站稳脚跟，成为真正的跨国公司的一员

　　PC市场消耗化的潮流有利于奥运这样的感情营销方法的施铺，这是“春风”，但既然春风已经刮起来了，对手就不会再去愚昧的实行连环之策，偷袭就不再有效果我在联想收购之初所写的《联想的机遇在哪里?》的文章中总结的八条机遇其中之一就是PC的发铺方向从尺度化向非尺度化的转化“人生的路很漫长，但紧要处只有几步”，联想能不能借奥运舞台和行业春风跃上一个台阶，须要空中轰炸（品牌匆匆销）、地面军队（渠道和终端）、后勤保障（产品和供给链）的有效配合，而这些要素的施铺，又依赖于联想在这一段时光所做的布局调整战力在战役中得到检修，奥运之后，留给联想的是一片狼藉仍是无穷风光，让我们拭目以待